Si la résilience a d’abord été assimilée comme une caractéristique individuelle, elle est devenue une compétence clé pour les organisations, notamment depuis que la crise sanitaire a frappé le monde entier.

La thématique de la résilience organisationnelle a donc véritablement émergé auprès du grand public durant la période de pandémie. Face aux difficultés engendrées par cette dernière, les organisations ont dû redoubler d’efforts pour rester compétitives et s’adapter aux changements. La résilience aide à surpasser les obstacles et mieux anticiper les prochains.

Qu’est-ce que la résilience et d’où vient-elle ? Comment renforcer la résilience organisationnelle ? Nous avons interviewé plusieurs experts de la qualité de vie au travail pour le savoir. A découvrir dans la suite de l’article.

Que signifie la résilience et d’où vient ce concept ?

Commençons par la signification première du mot résilience. A l’origine, ce dernier s’applique à la physique. Il renvoie à la notion de résistance et de ressaut des matériaux lorsqu’ils subissent un choc (en métallurgie). Cette définition s’est ensuite étendue à d’autres domaines : informatique (en informatique, la résilience est la capacité qu’a un système à fonctionner en dépit d’anomalies), politique, sociologie…

Ce terme a ensuite été appliqué aux sciences humaines par la communauté scientifique, laquelle mène des travaux dessus depuis des décennies. Il s’est développé en France et dans les pays francophones surtout depuis les années 1990. Parmi les auteurs et praticiens qui ont contribué à faire connaître ce concept en France, nous pouvons citer Boris Cyrulnik, Michel Manciaux ou encore Stanislas Tomkiewicz. Les principales influences ont été les travaux de John Bowlby et la théorie de l’attachement (années 1960-1970), les travaux sur le stress et le coping (processus d’ajustement) et le champ de la psychologie de la santé.

Boris Cyrulnik, à qui l’on doit la popularisation et la vulgarisation du terme de résilience, la définit comme « un ressort intime face aux coups de l’existence ». Selon ce neuropsychiatre français, il s’agit de la capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l’adversité.

«On ne peut parler de résilience que s’il y a eu un traumatisme suivi de la reprise d’un type de développement, une déchirure raccommodée. Il ne s’agit pas du développement normal puisque le traumatisme inscrit dans la mémoire fait désormais partie de l’histoire du sujet comme un fantôme qui l’accompagne. Le blessé de l’âme pourra reprendre un développement, dorénavant infléchi par l’effraction dans sa personnalité antérieure», écrit Boris Cyrulnik dans Le Murmure des fantômes.

Boris Cyrulnik. (Droits d’auteur : Credit: Agence Opale / Alamy Stock Photo)

« La faculté qu’a l’homme de se creuser un trou, de décréter une coquille, de dresser autour de soi une fragile barrière de défense, même dans des circonstances apparemment désespérées, est un phénomène stupéfiant qui demanderait à être étudié de près. Il s’agit là d’un précieux travail d’adaptation, en partie passif et inconscient, en partie actif. »

Primo Levi, Si c’est un homme

Et la résilience organisationnelle, qu’est-ce que c’est ?

De même qu’un individu peut s’adapter, vivre et réussir à se développer suite à un traumatisme, une entreprise peut s’adapter aux perturbations affectant son activité et se remettre d’une crise.

« La résilience organisationnelle est la capacité d’une organisation à résister, absorber, récupérer et s’adapter aux perturbations impactant son activité dans un environnement en constante évolution et de plus en plus complexe pour lui permettre de réaliser ses objectifs, de rebondir et de prospérer », selon la norme ISO 22316:2017.

8 clés pour renforcer la résilience de son entreprise : les leçons apprises des experts du Forum Santé QVT

Le 16 novembre 2021, Goalmap a lancé sa première édition du Forum Santé QVT. L’objectif ? Livrer des perspectives sur la santé et le bien-être en entreprise, le tout avec les meilleurs experts autour de conférences en ligne pendant une journée. Le thème de cette année ? La résilience en entreprise. Nous avons donc eu l’opportunité d’interroger 4 experts de la qualité de vie au travail sur le sujet. Ci-dessous, les 8 leçons apprises de cette journée.

Analyser et développer la résilience en entreprise à trois niveaux : individuel, collectif et organisationnel

Selon Michel Hanus, on doit distinguer deux sens à la résilience (2001) :

  • La résilience dans un sens restreint, processus individuel permettant à quelqu’un de faire preuve de capacités hors du commun pour traverser des épreuves ;
  • La résilience au sens large, assimilée à un processus de croissance, consistant en capacités présentes en chacun d’entre nous et susceptibles d’être partagées au sein d’un groupe.

L’entreprise est nécessairement composée d’équipes, composées elles-mêmes d’individus. Afin de développer le pouvoir de la résilience organisationnelle, il faut d’abord pouvoir le développer de manière individuelle et collective. En effet, comme nous l’avons vu précédemment avec les sens de la résilience selon Hanus, les facultés de résilience peuvent être partagées au sein d’un groupe grâce aux capacités de résilience présentes en chacun d’entre nous.

La résilience organisationnelle renvoie à la préparation de l’entreprise et à sa capitalisation de l’expérience (plan de gestion de crise, leçons apprises des erreurs passées, etc.). Cependant, la résilience consiste aussi à prendre des initiatives hors de l’idéologie du contrôle qui préside dans certaines organisations. Ces facultés de flexibilité, d’agilité et de maniabilité se retrouvent dans la résilience collective.

La résilience collective est la manière dont les équipes surmontent ensemble les épreuves, une force pour des entreprises qui doivent faire face à des chocs.

La résilience individuelle est la manière dont les individus qui composent l’entreprise appréhendent la crise et l’humilité avec laquelle ils en ressortent.

Il peut cependant y avoir une bonne résilience collective et/ou individuelle et peu de résilience organisationnelle. Sans cette dernière, une entreprise en crise peut disparaître tandis que les salariés sauront rapidement rejoindre d’autres structures par exemple.

Pour mieux comprendre l’importance de ces trois niveaux d’analyse, Stéphanie Carpentier, Docteur en Sciences de gestion, donne l’exemple suivant :

Un individu qui souffre d’un burn-out peut le vivre :

  • En raison de problèmes personnels (point de vue individuel) ;
  • Parce qu’il y a une mauvaise répartition de la charge de travail dans l’équipe ou des problèmes de jeux de pouvoir (point de vue collectif) ;
  • En raison de dysfonctionnements dans l’entreprise qui affectent l’équipe dans laquelle l’individu travaille, comme une mise en œuvre stratégique qui ne s’applique pas bien ou un changement de managers et dirigeants trop fréquents (point de vue organisationnel).

Ces trois niveaux sont liés par des pratiques de management et sont donc imbriqués, d’où l’intérêt de toujours analyser les problèmes à ces trois niveaux et de développer l’état de résilience de manière individuelle, collective et organisationnelle.

Gérer les crises et planifier l’avenir

La gestion de crise est bien connue des entreprises et ces dernières se sont équipées d’outils classiques pour faire face aux crises majeures : procédure d’alerte, plan de gestion de crise, cellule de crise, communication de crise, etc.

Après s’être bâties des compétences en gestion de crise, les organisations cherchent de plus en plus à les prévenir ou les anticiper ; car dès lors qu’une crise éclate, les difficultés à les gérer peuvent être conséquentes en dépit de la mobilisation des meilleurs outils de gestion. Vouloir les éviter apparait alors tout naturel.

La prévention des crises consiste à :

  • Elaborer des scénarios de crise redoutés par l’organisation et identifier les mesures de réduction de risques déjà en place ;
  • Surveiller les signaux faibles qui pourraient dégénérer en crise potentielle.

Il reste toutefois les crises imprévisibles et difficilement gérables. Il faut alors mettre en place les dispositifs nécessaires pour amortir les chocs provoqués par une éventuelle crise. « La résilience est par définition la capacité à maintenir un équilibre organisationnel sous conditions extrêmes de telle façon à ce que l’organisation puisse sortir de cet épisode plus forte, dotée de nouvelles ressources. » (« Continuité, anticipation et résilience » de Christophe Roux-Dufort, du numéro Continuité d’activité et résilience, Sécurité et Stratégie). La résilience offre donc la possibilité non seulement d’amortir un choc mais également d’apprendre et de capitaliser sur cet événement.

La résilience est par définition la capacité à maintenir un équilibre organisationnel sous conditions extrêmes de telle façon à ce que l’organisation puisse sortir de cet épisode plus forte, dotée de nouvelles ressources.

« Continuité, anticipation et résilience » de Christophe Roux-Dufort – Continuité d’activité et résilience, magazine Sécurité et Stratégie

Les crises majeures qui ont touché les grandes entreprises et plus particulièrement la crise du COVID-19 ont fait prendre conscience qu’il était devenu primordial de développer une culture de résilience au sein des organisations : comme dit précédemment, elle concerne la résilience individuelle, collective et organisationnelle.

Développer l’état de résilience des managers et dirigeants de son entreprise

Le manager joue un rôle pivot dans l’entreprise. Il est la courroie de transmission entre l’entreprise et ses salariés. Son rôle est donc à double sens : il doit communiquer les directives du top management et remonter les ressentis du terrain afin d’avancer dans une direction commune. Sans oublier qu’il a tendance à être beaucoup sollicité. Conséquences ? Il peut en oublier sa propre santé et connaître de l’épuisement professionnel.

On comprend alors que le manager a tendance à être exposé à davantage de pression et de facteurs de stress. Un manager qui travaille et renforce son état de résilience sera plus apte à faire face aux difficultés, aux conflits et aux incertitudes du changement.

Vient alors la question cruciale : comment développer sa résilience en tant que manager ?

Ce qui nous amène également à une autre question : comment développer la résilience de ses équipes quand on est manager ?

Fabienne Wiltord, coach pour les managers et dirigeants, conseille en premier lieu de prendre conscience de son état : de caractériser ses faiblesses, ses forces, d’analyser son comportement face à l’incertitude et la frustration, de comprendre les émotions que cela génère.

Les recherches menées ont identifié d’autres piliers constitutifs de la résilience dont, entre autres :

  • Etre capable de donner du sens : il est important de donner des objectifs clairs à vos équipes tout comme il est important de partager ce que vous savez et ce que vous ignorez. Vous devez pouvoir donner du sens aux missions et aux actions de vos équipes ;
  • Avoir un état d’esprit collectif pour accompagner son équipe dans la résilience. Il faut également permettre aux collaborateurs d’exprimer leurs sentiments et leurs craintes, surtout lorsque le choc est là. Verbaliser le traumatisme est un premier pas pour aller de l’avant. L’écoute active et la bienveillance sont des valeurs clés à mettre en avant avec ses collaborateurs ;
  • Être empathique : cette vertu est souvent mise en avant comme source essentielle de résilience. Pour développer cette compétence, l’attitude consiste à imaginer le point de vue de votre interlocuteur et ce qu’il peut ressentir mais aussi de se mettre réellement dans la position de l’autre (certains patrons n’hésitent pas à effectuer le travail de leurs salariés pour comprendre leurs contraintes de terrain, comme Michel Akai, ex-patron de DHL qui effectuait des tournées de livraison avec ses chauffeurs) ;
  • Se ménager des espaces de récupération : les managers pouvant être sur sollicités, voire surchargés de travail, vous devez impérativement prendre des pauses et des moments de récupération pour vous apaiser et vous vider la tête (méditation, respiration, sieste, étirements…) ;
  • Apprivoiser l’incertitude et s’adapter : il ne s’agit pas de contrôler ou d’éviter l’incertitude, mais de vivre avec. De même, pour absorber les changements et trouver des solutions, il faut être proactif et s’adapter facilement.

Un manager capable de travailler sa résilience et de rendre une organisation résiliente sait engager ses équipes : il est plus à l’écoute, identifie plus facilement les freins psychologiques, comprend mieux le stress ressenti par les collaborateurs, et sait alors identifier les bons leviers pour engager. La résilience est en outre un excellent outil de prévention du burn-out et des risques psychosociaux.

Bâtir la résilience de son entreprise avec le temps

Il serait erroné de dire que l’on est résilient une bonne fois pour toutes. La résilience n’est pas un état mais un processus. Une entreprise peut faire preuve de résilience pour un incident et pas pour un autre. De même, l’état de résilience peut changer, être amélioré en étant travaillé.

Il s’agit d’un enrichissement, d’une capacité du cerveau modifiable et non pas d’une qualité inhérente à un individu ni même à une entreprise. On ne naît pas résilient. C’est une compétence qui demande du temps et qui doit être travaillée sans cesse.

Pour un individu, la résilience étant liée à plusieurs sphères du cerveau, il convient de travailler sur ces sphères. Voici quelques exemples afin de développer son état de résilience :

  • Sortir de sa zone de confort ;
  • Se faire confiance : nous avons tendance à être plus durs avec nous-même. Tentez d’appliquer la compassion que vous auriez avec un ami envers vous-même. Soyez auto-encourageant ;
  • Maintenir des liens sociaux forts : parfois, le fait d’avoir du support et de cultiver de bonnes relations avec d’autres êtres humains nous aident à nous sentir mieux et à nous remettre d’épreuves difficiles ;
  • Accepter l’immuable : il existe des situations sur lesquelles nous n’avons aucun pouvoir. Rechercher la cause de ces situations, voire pire, essayer en vain de les changer, ne fera qu’aggraver votre état de frustration. Au contraire, il faut lâcher prise et accepter ce qui est quand ça ne peut être changé ;
  • Trouver des solutions : il vaut mieux être proactif en recherchant des solutions plutôt que de perdre du temps à rester concentré sur le problème ;
  • Assumer sa responsabilité : chercher la faute à l’extérieur est un piège dans lequel il ne faut surtout pas tomber. La responsabilité personnelle permet d’accepter les erreurs et manquements, de trouver des actions rapides orientées solutions et donc d’aller de l’avant.

Ces exemples peuvent également être ramenés à l’échelle de l’organisation.

Changer son état d’esprit face aux événements

Lorsque nous faisons face à une situation négative, deux possibilités nous parviennent :

  • Cette situation est modifiable et nous avons donc un pouvoir d’action sur elle ;
  • Cette situation est inéluctable et nous ne pouvons donc pas la modifier.

Dans le premier cas, nous avons le pouvoir de renverser la situation et faire en sorte de ne plus la vivre. Par exemple, si je travaille dans une entreprise où les relations avec mes collègues sont toxiques, je suis en mesure de quitter l’entreprise et de ne plus vivre ces situations négatives.

Dans le deuxième cas, il est impossible de modifier une situation qui serait immuable. Par exemple, je ne suis pas en mesure d’arrêter la crise sanitaire, qui prend une ampleur mondiale. Ici, la situation n’est pas modifiable, en revanche, je suis en capacité de modifier mon état d’esprit vis-à-vis de cet événement.

L’idée est de changer sa façon de vivre les événements, de revoir son état d’esprit afin de mieux vivre les situations que l’on vit et d’adopter une attitude plus positive. Cette façon de voir et de vivre les événements doit se faire de manière individuelle et collective dans l’entreprise.

Morgan Bourc’his, triple champion du monde de plongée en apnée, nous explique de quelle façon cette vision de la vie et la méthode Apter lui permettent de renforcer son mental dans sa discipline :

Permettre la réflexion collective et la communication ouverte et transparente

En entreprise, il est très important de laisser place à une communication ouverte et transparente, une des conditions essentielles au développement de la résilience organisationnelle. La parole doit être libre et les feedbacks exprimés afin de confronter les problèmes.

Dans une entreprise, l’énergie du groupe est également très importante pour aller de l’avant et surmonter les obstacles. Ainsi, co-construire et imaginer des solutions ensemble placent chacun dans une dynamique positive et valorisante. Les dirigeants développent de cette manière l’entraide : tous les collaborateurs joignent leurs forces pour trouver des solutions ensemble. L’expression de ces idées n’est possible que si la communication est ouverte et transparente.

De même, il est important de laisser place à l’ouverture d’esprit : ouverture d’esprit face à la conduite du changement mais aussi vis-à-vis des nouvelles technologies sans oublier de placer l’humain au centre des préoccupations. Cette ouverture d’esprit permet de mieux s’adapter aux changements et d’y faire face. L’adaptation étant une condition sine qua none au développement de la résilience.

L’inclusion et la diversité, clés de la résilience organisationnelle

Jean-Michel Monnot, consultant inclusion et diversité et fondateur de All inclusive! parle de l’inclusion et de la diversité en ces termes :

  • La diversité, c’est compter les gens : nous sommes tous et toutes des combinaisons uniques de facettes visibles et invisibles ;
  • L’inclusion, c’est faire que les gens comptent : il s’agit d’une perception entre le sentiment d’être unique et le sentiment de faire partie d’un ensemble.

L’intelligence collective est ce qui fait la valeur d’une entreprise. « C’est du bon sens de se dire que si l’on a des gens divers, on aura un potentiel d’intelligence, d’adaptation au monde, de compréhension des enjeux, qui sera plus fort. Encore faut-il qu’on laisse fleurir cette diversité. », explique Jean-Michel Monnot.

La diversité des points de vue enrichit la conversation, l’innovation et la créativité.

Pour être sûr d’avoir une entreprise inclusive, il convient de questionner ses salariés sur le sentiment qu’ils ont d’êtres inclus dans leur entreprise. Vous pouvez alors mettre en place une enquête auprès de vos collaborateurs.

Avoir des gens divers en entreprise, c’est avoir un fort potentiel d’intelligence, d’adaptation au monde et de compréhension des enjeux. Encore faut-il laisser fleurir cette diversité.

Jean-Michel Monnot, consultant diversité et inclusion, créateur de All inclusive!

Former tous les niveaux de la hiérarchie de l’entreprise à la résilience

La résilience, comme tous les soft skills est une aptitude qui s’apprend et se renforce. Tout le monde est d’une certaine façon résilient. Nous avons tous fait face à des obstacles et des échecs. Aussi, tout le monde est en mesure de la développer. Dans un monde incertain, c’est une compétence importante. Donner des armes aux responsables pour développer la résilience organisationnelle est l’objet de formations spécifiques dont en voici quelques exemples :

Conclusion

Il existe bien évidemment d’autres clés pour renforcer la résilience. Chaque individu, tout comme chaque entreprise étant unique, certaines solutions pour développer son état de résilience seront adaptées à certains et pas à d’autres. De même, il ne faut pas oublier qu’être résilient n’est pas une qualité innée, ni même une compétence figée. Elle peut être travaillée et changée. Ces 8 clés, apprises d’experts de la qualité de vie au travail, sont déjà un premier pas pour développer cette compétence devenue plus que jamais indispensable en entreprise.

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