Selon Santé Publique France, la sphère médico-sociale regrouperait à elle seule 18% des troubles psychosociaux. En effet, les métiers de ce secteur sont constamment confrontés à des situations difficiles pouvant parfois engendrer un certain mal-être chez ces personnes.
Quels sont les facteurs de risques psychosociaux dans la sphère médico-sociale ? Comment prévenir les RPS pour les métiers difficiles de ce secteur ? Quelques pistes à découvrir dans la suite de notre article de blog.
Sommaire de l'article
Les risques psychosociaux, de quoi parlons-nous ?
La définition des RPS
Les risques psychosociaux correspondent à des situations de travail où sont présents, combinés ou non :
- Du stress provenant du sentiment de ne pas avoir les ressources adéquates pour répondre aux exigences de son travail ;
- Des violences internes, commises au sein de l’entreprise par des salariés sur d’autres salariés (conflits, harcèlement moral et/ou sexuel, mise à l’écart) ;
- Des violences externes, perpétrées par des personnes extérieures à l’entreprise à l’encontre des salariés (insultes, menaces, agressions, etc.).
Ces risques peuvent être générés par l’activité elle-même, par l’organisation ou les relations de travail.
A noter que les RPS relèvent autant de facteurs objectifs ayant un impact sur les salariés que de la perception subjective qu’ont ceux-ci de la contrainte exercée ainsi que de leur capacité à y faire face.
Le cadre juridique des RPS
La notion de risques psychosociaux ne figure pas telle quelle dans le code du travail. Cependant, l’employeur a une obligation de recensement des risques, d’action et de résultat. Cette obligation inclut donc bien tous les risques auxquels pourrait être exposé un salarié et donc les risques psychosociaux.
L’employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Article L412-1 du Code du travail
En dehors des dispositions générales et particulières prévues par la réglementation, les entreprises sont soumises à deux accords nationaux interprofessionnels :
- L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail, rendu obligatoire par un arrêté ministériel du 23 avril 2009 : il rappelle que, dès qu’un problème de stress a été identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer ou le réduire ;
- L’accord national interprofessionnel sur le harcèlement et la violence au travail du 26 mars 2010 : il invite les entreprises à déclarer clairement que le harcèlement et la violence au travail ne sont pas tolérés ainsi qu’à prévoir des mesures appropriées de gestion de prévention.
Quels sont les facteurs de risques psychosociaux dans le secteur médico-social ?
Les sept familles de facteurs de risques psychosociaux
La grille d’évaluation des facteurs de RPS recense sept grandes familles de facteurs de RPS :
- Intensité et complexité du travail ;
- Horaires de travail difficiles ;
- Exigences émotionnelles ;
- Faible autonomie ;
- Rapports sociaux dégradés ;
- Conflits de valeurs ;
- Insécurité de l’emploi.
Les facteurs de risques psychosociaux dans le secteur médico-social
Dans le secteur médico-social, les facteurs de risques psychosociaux sont diversifiés. Ils dépendent de l’établissement, de son histoire, de son contexte et seront donc très variables. Il est néanmoins possible de relater un certain nombre de facteurs systématiquement examinés :
- Intensité et complexité du travail : rythmes de travail difficiles, forts niveaux d’attention et de vigilance requis, imprécision des mission confiées, absence de contrôle sur la répartition et la planification des tâches, surcharge de travail en raison d’un sous-effectif ;
- Horaires de travail difficiles : travail de nuit / travail posté, qui peuvent entraîner un manque de sommeil, du stress et/ou un mauvais équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Plus de 40 000 salariés sont concernés par le travail de nuit dans la branche ;
- Rapports sociaux dégradés : manque d’aide ou d’appui de la part des collègues et/ou des supérieurs, management peu participatif, déficit dans l’efficacité des outils de communication ;
- Exigences émotionnelles : contact avec des clients, patients et du public parfois difficiles, métiers d’aide où l’on est confronté à la détresse d’autrui, à la maladie, à la mort ;
- Insécurité / changements de l’emploi : fortes mutations internes et externes, rationalisation des budgets, renforcement des exigences de l’État, postes non pérennes, postes proposés parfois précaires ;
- Environnement physique et technique de travail : mauvaise conception des lieux et espaces de travail, nuisances physiques ;
- Gestion des ressources humaines : déficit de formation, problématiques de gestion des trajectoires professionnelles, absence de gestion prévisionnelle des compétences ;
Cette liste n’est pas exhaustive mais identifie les sources essentielles de dysfonctionnements.
Quelles sont les difficultés spécifiques au secteur médico-social ?
- Difficultés de recrutement : le secteur souffre du manque de personnel, le turnover y est très élevé (difficulté à maintenir les professionnels déjà en poste)*. Les raisons ? Entre autres, un manque de candidats formés, des contraintes inhérentes aux métiers (peu attractifs), des postes précaires ;
- Insécurité de l’emploi : le secteur public offre une meilleure sécurité de l’emploi, créant une concurrence entre les secteurs. Les statuts des postes proposés sont aussi parfois précaires (CDD, intérim) ;
- Conditions de travail difficiles : pénibilité du travail, horaires décalés, salaires peu valorisants, épuisement, risques psychosociaux, fragilité émotionnelle ;
- Manque de coopération et de communication : violences entre équipes ou salariés, rumeurs, perte de la communication informelle et de formes de solidarité au travail ;
- Vieillissement du corps médical dans certaines spécialités comme la psychiatrie ;
- Localisation de l’établissement : certains établissements sont situés dans des milieux ruraux ou difficiles d’accès en transports ;
- Faible culture de la prévention : la prévention des risques est, de manière générale, peu développée dans le secteur (faible familiarisation des salariés aux thématiques de la santé au travail, pas de suivi d’indicateurs, manque de compétences dans le domaine) ;
- Troubles musculosquelettiques : les TMS sont dus aux gestes et postures inhérents aux métiers, à la manutention de personnes. Dans les EHPAD, les personnes âgées sont admises de plus en plus tard, ce qui crée une plus forte dépendance et entraîne ainsi plus de fatigue et des TMS pour le personnel.
Le secteur médico-social concentre 20 % des accidents du travail en France alors qu’il ne représente que 10 % des salariés.
Source : Étude de l’Assurance maladie–Risques professionnels, 2018
*Quelques chiffres issus de l’étude de Fahep et Nexem, en janvier 2022 : En 2021, 5% des postes du secteur auraient été non pourvus en milieu d’année, ce qui correspond à 4300 postes vacants. Pendant la période juin-septembre 2021, sur les 90 000 salariés sur lesquels se base l’étude, près de 5300 collaborateurs ont quitté leur poste. Plus des 2/3 des répondants manquent d’effectifs dans les métiers soignants et de rééducation, les métiers éducatifs et d’accompagnement social. Près de la moitié des structures manquent de personnels d’encadrement et dans les fonctions support.
La démarche de prévention des risques psychosociaux dans le secteur médico-social
Préparer la démarche (les prérequis)
Un certain nombre de conditions préalables sont nécessaires pour mettre en place une démarche de prévention des risques psychosociaux efficace :
- Définir et valider les règles de la démarche ;
- Impliquer l’ensemble des acteurs : l’employeur (le seul garant de la démarche), les représentants du personnel (ils peuvent proposer des mesures), les salariés et groupes de travail (ils peuvent remonter les difficultés), les responsables hiérarchiques (ils proposent des pistes d’amélioration et font remonter les difficultés), les services santé-sécurité (service de prévention et de santé au travail, service hygiène et sécurité, service des ressources humaines, etc.) ;
- S’appuyer sur des partenaires externes : services de santé au travail, de la DIRECCTE, CARSAT, etc. ;
- Mettre en place un groupe de travail pluridisciplinaire pour le pilotage ;
- Communiquer sur la démarche.
Installer la démarche
Le groupe de travail chargé d’installer la démarche de prévention des RPS doit ici :
- Se mettre d’accord sur le périmètre d’intervention : démarche globale ou centrée sur un service ou un établissement ? ;
- Agir sur quelques problèmes à la fois : une action engagée doit aboutir à des résultats concrets. Il serait contre-productif d’introduire trop de changements simultanément ;
- Repérer les indicateurs pertinents : se mettre d’accord sur des indicateurs ;
- Chercher à améliorer l’existant et non pas créer de nouvelles actions ;
- Restituer les résultats du diagnostic aux salariés.
Après avoir installé la démarche, il convient de réaliser un pré-diagnostic. Le pré-diagnostic est une évaluation rapide qui ne nécessite pas la sollicitation de l’ensemble des collaborateurs. Il peut se faire :
- En interrogeant quelques personnes de façon formelle ou non ;
- En observant des indicateurs pertinents (turnover, taux d’absentéisme, documents et constats de la médecine du travail, fréquence des plaintes auprès des instances représentatives du personnel, détail des accidents du travail, etc.) ;
- Au moyen d’un questionnaire d’auto-évaluation (outil RPS-DU de l’INRS).
Analysez les résultats du pré-diagnostic pour proposer des actions :
- Situations critiques (conflits, difficultés) : réaliser un diagnostic approfondi en impliquant les autres services ;
- Personnes en souffrance : orienter les salariés vers des structures de soin et impliquer le SST (Service de Santé au Travail) ;
- Autres cas de figure : élaborer un plan d’action et mettre en place des actions de prévention des risques psychosociaux.
Identifier les risques et réaliser une évaluation pluridisciplinaire
Différentes approches peuvent être utilisées pour identifier les risques psychosociaux :
- Les entretiens individuels et collectifs (approche qualitative) : ils ont pour objet de comprendre l’écart entre le travail prescrit et le travail réel, d’apprécier les modes de coopération, d’apprécier la nature des difficultés vécues, de comprendre les stratégies d’adaptation des salariés aux contraintes. Les entretiens peuvent être individuels et/ou collectifs (ces derniers peuvent être l’occasion d’échanges et de confrontation d’expérience, ce qui les rend plus riches) ;
- Les questionnaires (approche quantitative) : ils servent à appréhender sur des bases objectives les contraintes de travail, les implications du travail sur leur santé et à identifier les ressources dont disposent les salariés pour faire leur travail ;
- L’observation de l’activité : elle permet de réaliser des analyses de la réalité concrète du travail et peut éclairer le contenu des entretiens individuels et collectifs.
L’évaluation des risques psychosociaux doit aboutir à l’enrichissement du Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (DUERP).
Voici un exemple de grille d’analyse issu du guide “La prévention en action pour la santé des salariés et des entreprises dans le médico-social” réalisé par la DIRECCTE, l’ANACT et le FACT :
| Type de risque | Facteurs d’exposition | Actions de prévention |
| Violences internes | Agressions de la part des bénéficiaires | Identification des signaux faibles, partage des conduites à tenir en cas d’agressivité |
| Violences externes | Intrusions, agressions de la part des familles | Sécurisation des lieux, maîtrise de la communication non violente |
| Usure professionnelle | Déqualification, absence de mobilité, perte de réflexion sur les pratiques | Mise en place de réflexions sur les trajectoires professionnelle, développement de formations incitatives |
| Situation de changement / rapport à l’avenir | Restructurations, fusions | Participation des salariés à la conception du changement, développement de la communication en amont |
| Contraintes en pote | Confrontation à la souffrance d’autrui, à la mort | Formation “fin de vie”, analyse de pratiques, mise en place de procédures de débriefing |
| Contraintes organisationnelles | Surcharges de travail à certaines périodes, manque de clarification des responsabilités | Amélioration de la gestion du temps de travail, fidélisation des remplaçants, élaboration de fiches de fonction |
Définir et mettre en oeuvre un plan d’action
Il faut ici analyser les résultats du pré-diagnostic et de l’évaluation des risques. Cette analyse va permettre de prioriser et planifier les actions mais aussi de définir les moyens nécessaires à la réalisation du plan d’action.
Le plan d’action décrit :
- La situation de travail qui pose problème ;
- Le types d’actions à réaliser ;
- Les objectifs à atteindre ;
- Les personnes désignées pour mettre en oeuvre les actions ;
- Les coûts et les délais ;
- Les critères d’évaluation.
Par ailleurs, le plan d’action doit recouvrir les trois niveaux de prévention (qui sont complémentaires) : primaire (actions préventives), secondaire (actions correctives) et tertiaire (actions curatives).
Il faut ensuite choisir les actions pertinentes, en fonction de quelques critères :
- Définir les grandes priorités annuelles du plan d’action ;
- Affecter des objectifs précis à chaque action (s’il n’est pas possible de le faire, c’est probablement que l’action n’est pas pertinente) ;
- Veiller à la cohérence entre le plan d’action et la stratégie globale de l’établissement.
Quelques exemples d’actions en fonction de la problématiques :
| Problématiques | Exemples d’actions |
| Mauvaise organisation du travail | Formation au management, meilleure définition du rôle de l’encadrement, amélioration de la gestion des réunions, accompagnement des salariés dans l’expression de leurs difficultés, clarification des règles communes à respecter |
| Forte charge de travail | Simplification des processus administratifs, amélioration des conditions physiques de travail, identification des limites en termes de qualité attendue |
| Déficience des outils organisationnels | Co-construction d’outils d’évaluation de l’activité, de procédures internes |
| Difficulté de gérer les contraintes en situation de travail | Formations pour ajuster les compétences et exigences du poste, clarification des responsabilités, démarche de suivi et de traitement des incidents |
Évaluer et adapter les actions et le plan
La dernière étape consiste à suivre les mesures mises en œuvre et estimer leurs retombées. Ce suivi peut être fait par :
- Des échanges réguliers pour remonter les difficultés dans les services ;
- Un suivi des indicateurs de dépistage des RPS mobilisés à l’étape de préparation ;
- Une réévaluation des conditions d’exposition des salariés aux facteurs de RPS ;
- L’analyse du climat social (s’est-il amélioré ?) et l’atteinte des objectifs par action.
N’oubliez pas : à la fin de chaque étape de la démarche, toutes les actions et évaluations doivent être reportées sur le DUERP !
Que mettre en place concrètement pour prévenir les RPS ? Nous vous donnons 10 actions dans notre webinaire. Au programme : les étapes clés d’une démarche de prévention des RPS et 10 idées d’actions concrètes pour prévenir les RPS au travail. ?
Les leviers d’actions possibles pour prévenir les RPS dans le secteur sanitaire et social
Les ressources à disposition des salariés
Les facteurs de risques psychosociaux n’ont pas de conséquences tant que les salariés trouvent les ressources pour s’adapter aux contraintes. Les troubles psychosociaux sont l’expression de la difficulté de l’individu à faire face aux contraintes. Quels sont les moyens à disposition des salariés pour développer des stratégies d’adaptation ?
- Les ressources collectives : partage et circulation des savoirs, entraid, délibération face à des décisions à prendre ;
- Les ressources internes ou subjectives : compétences et savoir-faire, capacité à intensifier la production ou le travail ;
- Les ressources organisationnelles : protocoles, appui du management, outils et matériels.
L’ARACT et l’URIOPSS ont établi un document qui propose des repères pour prévenir et évaluer les RPS dans le secteur médico-social. Voici quelques pistes qui proviennent de ce guide :
Accompagner les changements
Améliorer la conduite de projet et le processus de changement
Les établissements du secteur médico-social sont sujets à des évolutions réglementaires et organisationnelles. Cela entraîne de l’incertitude, des conflits et des malentendus dus au manque de visibilité sur l’état d’avancement, la structuration et la continuité. Alors, comment améliorer la conduite du changement ?
- Nommer un coordinateur de projet qui sera garant du sens et de la diffusion de l’information. C’est lui qui sera chargé d’une feuille de route connue de tous et présentant les étapes des projets et leur réalisation ;
- Communiquer en interne sur les partenaires et les contraintes extérieures à l’établissement qui auront un impact sur l’activité de travail ;
- Former le personnel.
Favoriser la projection dans l’avenir
Certains facteurs rendent difficiles la projection dans l’avenir des personnels : vieillissement des résidents pour les EHPAD, inadéquation entre les activités occupationnelles et professionnelles proposées aux résidents et la réalité quotidienne, déménagement dans de nouveaux locaux, évolution de carrière difficiles…
Comment favoriser la projection dans l’avenir ?
- Intégrer le travail réel dans les projets, en développant une adéquation plus forte entre exigences du travail et compétences disponibles ;
- Identifier les incertitudes de fonctionnement ;
- Embarquer tout le personnel dans l’approfondissement des projets à venir ;
- Définir les compétences individuelles et collectives ;
- Développer des compétences par des actions de formation ciblées ;
- Construire des articulations entre les fiches de poste des différents métiers.
Agir sur la performance et l’organisation du travail
Construire des temps collectifs
Beaucoup de professionnels du secteur médico-social sont amenés à travailler de manière isolée. Pour construire des temps collectifs :
- Repérer les temps formels ou informels qui permettent d’améliorer la coopération, l’échange, le transfert d’informations et le soutien (appuis informels entre collègues pour absorber les temp de forte charge) ;
- Former les cadres aux techniques d’animation pour que ces temps deviennent une véritable ressource pour les équipes.
Soutenir les cadres
Pour cela :
- Clarifier les rôles, les missions, les fonctions et les responsabilités de chacun ;
- Favoriser un management participatif : chacun doit avoir une place dans le processus de prise de décision (même si la décision finale revient à la direction) ;
- Redonner aux cadres des marges de manœuvre, leur permettre d’échanger avec d’autres cadres du secteur.
De cette façon, vous réduisez les risques de tensions liées aux chevauchements de responsabilités et de missions et vous initiez une culture de la responsabilisation.
Faire attention à la charge de de travail
La charge qualitative et quantitative de travail est une réelle problématique dans le secteur médico-social (surcharge de travail, interruption des tâches, remplacements à effectuer, manque d’effectif, gestes répétitifs, etc.)
- Faire un bilan de la charge qualitative et quantitative de travail ;
- Identifier les situations les plus difficiles à gérer ;
- Envisager des possibilités d’amélioration et les conditions de leur mise en œuvre en évaluant le dispositif de régulation de la charge de travail ;
- Faire évoluer les actions en fonction des retours d’expérience.
Agir sur le management et le dialogue social
Favoriser la concertation et la communication
Les actions doivent renforcer la qualité des échanges et faire valoir la place des professionnels dans les établissements :
- Identifier les exigences du travail des professionnels et les difficultés rencontrées ;
- Utiliser des temps de réunions pour partager les modes de gestion des situations problématiques (les violences par exemple) ;
- Définir les besoins en informations ;
- Faire remonter les informations permettant des décisions organisationnelles ;
- Repérer l’écart éventuel entre exigences des tâches et informations nécessaires ;
- Mettre en place des règles de fonctionnement ou des supports adéquats.
Favoriser la cohésion et l’articulation entre les métiers
La reconnaissance au travail est un puissant levier de motivation, qui peut jouer comme un facteur de prévention des risques psychosociaux. Il peut exister un décalage entre la représentation que chacun se fait de son travail et les attentes des collègues, ce qui peut déboucher une détérioration des relations sociales. Comment bien articuler les tâches et favoriser la cohésion ?
- Faire partager les exigences de travail ;
- Repérer les contradictions éventuelles ;
- Mettre en place des règles de fonctionnement sur des situations courantes et particulières ;
- Engager une démarche avec tous les métiers concernés pour traiter les situations nouvelles.
Exemples de séries de mesures mises en place dans une association d’aide à domicile pour améliorer les conditions de travail (isolement, déplacements longs soumis aux aléas climatiques, gestion des relations aux familles, intervention dans des logements pas nécessairement adaptés à l’activité professionnelle…) :
- Un ergothérapteute intervient à domicile pour discuter des pratiques les plus adaptées à la configuration des lieux ;
- Les tournées des aides à domicile ont été construites de la manière la plus équitable possible (temps de déplacement / charge de travail) ;
- Des points réguliers en réunion sont effectués sur les situations d’exposition aux pénibilités.
Bien sûr, la liste des leviers d’actions proposée n’est pas exhaustive. Il convient de suivre les étapes de la démarche de prévention afin d’analyser les difficultés des équipes du médico-social et de proposer des actions pertinentes. C’est en cherchant à améliorer l’existant que vous pourrez améliorer le climat social et les conditions de travail des équipes.
Les ressources utilisées pour écrire cet article :
- Guide méthodologique pour la prévention des risques psychosociaux : “La Prévention en action pour la santé des salariés et des entreprises du médico-social” – ANACT, FACT, Assurance Maladie, Conseil Général Hautes Alpes, DIRECCTE – 2010
- Repères pour évaluer et prévenir les risques psychosociaux dans le secteur médico-social – FACT, ANACT, ARACT, URIOPSS – 2010
- Baromètre FEHAP et Nexem – Tensions de recrutement du secteur sanitaire, social et médico-social privé non lucratif – 2022
