La situation est plus fréquente qu’il n’y paraît : en France, 3,3 millions de personnes disposent d’une reconnaissance administrative de handicap à fin 2024, soit 8,1% des 15-64 ans (Insee, Enquête Emploi, repris par Agefiph-FIPHFP, 2025). Surtout, 85% des situations de handicap surviennent au cours de la vie et 80% sont invisibles (Agefiph-FIPHFP, 2025) : vous serez donc bien plus souvent confronté à la RQTH d’un salarié déjà en poste qu’à un recrutement. 

Cet article détaille en 6 points la posture et les leviers pour accompagner cette démarche avec justesse.

Comprendre ce qu’est la RQTH, et ce qu’elle n’est pas

La reconnaissance de la qualité de travailleur handicapé est une décision administrative délivrée par la Commission des droits et de l’autonomie des personnes handicapées (CDAPH), rattachée à la maison départementale des personnes handicapées (MDPH). Elle reconnaît qu’une personne voit ses possibilités d’obtenir ou de conserver un emploi réduites du fait de l’altération d’une ou plusieurs fonctions physique, sensorielle, mentale ou psychique (article L. 5213-1 du Code du travail).

3 choses à savoir sur la RQTH en tant qu’employeur

1. La RQTH n’est pas un diagnostic médical. Elle ne dépend pas de la pathologie elle-même, mais de son retentissement sur l’emploi. Vous n’avez donc pas à connaître la nature du handicap pour accompagner le salarié : ce n’est ni votre rôle ni votre droit.

2. La démarche RQTH est strictement personnelle. La demande se fait auprès de la MDPH, par le salarié seul. L’employeur ne peut pas l’engager à sa place, et aucune administration ne vous transmet cette information sans l’accord de l’intéressé.

3. La RQTH est un outil de maintien dans l’emploi. Elle ouvre l’accès à un ensemble de dispositifs d’aménagement et d’accompagnement dont bénéficient à la fois le salarié et l’employeur.

À retenir. La RQTH est une reconnaissance administrative des conséquences d’un problème de santé sur le travail, pas un diagnostic. Elle relève d’une démarche personnelle du salarié et vise à préserver son emploi.

RQTH : quels enjeux pour l’employeur 

L’enjeu d’une démarche RQTH se lit sur 3 plans qui se renforcent 

Connaître le plan légal de la RQTH

Toute entreprise d’au moins 20 salariés est soumise à l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH) : elle doit employer des bénéficiaires à hauteur de 6% de son effectif, sous peine de contribution annuelle versée à l’Urssaf puis versée à l’Agefiph (articles L. 5212-1 et suivants du Code du travail). Un salarié qui déclare sa RQTH est comptabilisé dans ce quota.

Indépendamment de ce quota, dès que l’employeur a connaissance de la situation de handicap d’un salarié, il est tenu à une obligation d’aménagement raisonnable (décret n° 2013-12 du 3 janvier 2013) : prendre les mesures appropriées pour lui permettre d’accéder à son poste, de l’exercer et d’y progresser.

Un refus d’aménagement injustifié peut être qualifié de discrimination (article L. 1133-3 du Code du travail)

Le plan individuel : ce que la RQTH change pour le salarié 

Pour le salarié, la RQTH ouvre des droits concrets : aménagement du poste, suivi médical renforcé, priorité d’accès à certaines formations, doublement du préavis en cas de licenciement dans la limite de trois mois, accompagnement spécialisé.

Mais s’engager dans cette démarche n’est pas anodin. Elle suppose souvent d’accepter une limitation de ses capacités, parfois de faire le deuil d’une situation professionnelle antérieure (Agefiph, 2026). La qualité de l’accueil de l’employeur pèse directement sur la façon dont le salarié vit ce moment.

Le plan collectif: ce que la RQTH change pour le salarié 

L’inclusion documentée du handicap au travail est un levier de performance et de climat social, pas un coût subi. Le baromètre Agefiph-IFOP 2025 montre que 80% des salariés ayant travaillé avec une personne en situation de handicap y voient une source d’enrichissement et de nouvelles façons de travailler (Agefiph-IFOP, 2025). L’accompagnement structuré porte ses fruits : le maintien dans l’emploi et l’engagement collectif progressent quand la démarche est prise au sérieux.

À retenir. Accompagner une démarche RQTH, c’est respecter une obligation légale (OETH, aménagement raisonnable), soutenir un salarié dans un moment sensible, et renforcer la performance collective. Les trois vont ensemble.

RQTH et confidentialité : ce que l’employeur peut savoir (et ne doit pas demander) 

La confidentialité de la RQTH est le point le plus délicat, et celui où une PME sans référent handicap trébuche le plus souvent. La RQTH est une donnée de santé, donc une donnée sensible au sens du RGPD. Le salarié n’a aucune obligation de vous la déclarer, et vous ne pouvez ni l’exiger, ni la lui reprocher.

Cette liberté n’est pas théorique : selon le baromètre Agefiph-IFOP 2025, une part importante des salariés concernés ne déclarent pas leur RQTH à leur employeur, par crainte du regard des collègues, de la stigmatisation ou de conséquences sur leur carrière. Ces craintes sont réelles et documentées. Elles expliquent pourquoi la confiance est la condition première de tout accompagnement.

En pratique, 3 règles s’imposent pour préserver la confidentialité d’une RQTH :

• Aucun manager, aucun collègue, aucun membre de la hiérarchie n’a accès à cette information sans le consentement explicite du salarié.
• Le médecin du travail, tenu au secret médical, ne transmet jamais le diagnostic à l’employeur : il ne formule que des préconisations d’aménagement.
• Un salarié qui demande un aménagement n’a pas à détailler la nature de sa situation de santé : seules les données strictement nécessaires à l’adaptation du poste peuvent être échangées.

Concrètement, pour l’employeur : sécuriser l’accès aux dossiers (respect du RGPD), formaliser par écrit la stricte confidentialité de la démarche à la demande du salarié, et ne jamais présumer que déclarer une RQTH revient à accepter d’en parler à l’équipe. L’écueil fréquent est de vouloir “bien faire” en informant le manager de proximité sans l’accord du salarié : c’est une faute, pas une attention.

À retenir. La RQTH est une donnée de santé confidentielle. Sa déclaration relève du seul choix du salarié, et aucun aménagement ne justifie de divulguer la nature de son handicap sans son accord explicite.

Travailler avec le médecin du travail pour aménager le poste

Le médecin du travail est votre interlocuteur central, et le pivot de tout aménagement réussi. Son avis est indispensable : il évalue la compatibilité entre le poste, les missions et les difficultés de santé, puis formule des préconisations d’aménagement que vous êtes légalement tenu d’examiner sérieusement (article L. 4624-1 du Code du travail).

Les aménagements possibles couvrent 3 registres :

• Aménagements techniques : matériel ergonomique, matériel informatique adapté, logiciels spécifiques, y compris pour le télétravail.
• Aménagements organisationnels : réorganisation des tâches, transfert de certaines missions incompatibles avec les restrictions, adaptation des horaires.
• Aides humaines : tutorat, interprète en langue des signes, appui à la prise de fonction.

La méthode compte autant que le contenu. Un aménagement se construit avec le salarié et le médecin du travail dès sa conception, jamais imposé unilatéralement. Vous ne pouvez pas modifier de votre propre initiative la durée ou la répartition du temps de travail d’un salarié au motif de sa RQTH : toute adaptation repose sur une analyse partagée.

L’employeur peut refuser un aménagement uniquement s’il représente une charge disproportionnée pour l’entreprise, et c’est à lui de le démontrer. L’argument du seul coût ne suffit pas dès lors que des financements existent.

La jurisprudence est constante sur ce point : ne pas suivre les préconisations du médecin du travail dont l’employeur a été informé constitue un manquement à l’obligation de sécurité (Cour de cassation, chambre sociale, 27 septembre 2017).

À retenir. Le médecin du travail évalue et préconise ; l’employeur examine et met en œuvre, en concertation avec le salarié. Un refus d’aménagement ne se justifie que par une charge disproportionnée réellement démontrée.

RQTH : quelles aides et quels dispositifs pour l’employeur 

Une PME n’a pas à porter seule le coût ni la complexité d’un aménagement. Un réseau d’acteurs spécialisés existe précisément pour épauler l’employeur, et c’est souvent ce qu’ignore une RH qui découvre le sujet.

L’Agefiph (Association de gestion du fonds pour l’insertion professionnelle des personnes handicapées) cofinance les aménagements techniques et organisationnels et apporte un appui méthodologique. C’est l’employeur qui monte le dossier de financement, en lien avec le salarié. Un point pratique décisif : les aides doivent être demandées avant la mise en place de l’action financée, sous peine de refus.

Le réseau Cap emploi accompagne les employeurs et les salariés dans le maintien dans l’emploi : il aide à la réflexion sur les aménagements, facilite la concertation entre les parties et oriente vers les dispositifs mobilisables.

Enfin, si votre effectif atteint 250 salariés, la nomination d’un référent handicap est obligatoire ; en deçà, elle reste vivement recommandée. Le baromètre Agefiph-IFOP 2025 est éloquent sur ce point : 96% des dirigeants interrogés jugent le rôle du référent handicap central, et 91% des employeurs se disent prêts à embaucher s’ils disposent d’un référent en interne (Agefiph-IFOP, 2025). Même informel, ce point de contact identifié rassure le salarié et structure la démarche.

À retenir. L’employeur n’est pas seul : l’Agefiph cofinance, Cap emploi accompagne, le référent handicap structure. La règle d’or : solliciter les aides Agefiph avant d’engager la dépense.

RQTH : comment sécuriser le maintien dans l’emploi sur la durée 

L’accompagnement d’un salarié RQTH ne s’arrête pas à l’installation d’un aménagement de poste. La valeur d’une démarche RQTH se joue dans le temps, et c’est là que se distingue une politique handicap réellement inclusive d’une simple mise en conformité.

3 réflexes structurent ce suivi dans la durée :

• Organiser des bilans réguliers (par exemple à trois, six et douze mois), en réunion tripartite associant le salarié, le médecin du travail et l’employeur, pour ajuster l’aménagement si besoin.
• Veiller à l’égalité d’accès à la formation et à l’évolution professionnelle : la RQTH ne limite ni la compétence ni les perspectives de carrière, et certaines reconversions s’accompagnent même d’une promotion.
• Maintenir la vigilance lors d’une mobilité interne ou d’un changement d’équipe, moments où les aménagements sont fréquemment oubliés.

Ce suivi n’est pas qu’une bonne pratique : il produit des résultats mesurables. Un salarié bien accompagné est plus stable, plus engagé et mieux intégré, et l’entreprise préserve une compétence qu’elle aurait pu perdre. L’accompagnement structuré, au fil des mois, transforme une contrainte perçue en atout durable.

À retenir. Le maintien dans l’emploi se pilote dans la durée : bilans réguliers, accès équitable à la formation, vigilance lors des mobilités. C’est le suivi, plus que l’aménagement initial, qui fait la différence.

Zoom : la SEEPH, un temps fort pour agir sur le collectif. La Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées (SEEPH), mi-novembre, offre un cadre naturel pour sensibiliser l’ensemble des salariés et faire évoluer les regards. Une conférence de sensibilisation à la RQTH, par exemple, permet de démystifier le sujet et de lever les freins à la déclaration à l’échelle de toute l’entreprise.

FAQ

Conclusion

Accompagner un salarié dans sa démarche RQTH ne relève ni de la procédure administrative isolée ni de la faveur accordée. C’est le moment où une entreprise démontre concrètement, à un collaborateur et à toute une équipe qui l’observe, la valeur qu’elle accorde à ceux qui la font vivre. La façon dont une organisation traite la vulnérabilité d’un des siens en dit plus long sur sa culture que n’importe quelle charte affichée.

L’article RQTH et employeur : comment accompagner un salarié dans sa démarche en 6 points est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Aujourd’hui, le problème n’est plus de trouver un prestataire, mais de choisir le bon parmi des dizaines d’acteurs aux promesses comparables et aux approches très différentes. 

Cet article propose une méthode complète pour cadrer votre besoin, identifier les critères qui comptent vraiment, construire votre cahier des charges et comparer les prestataires sur des bases objectives

Cadrer son besoin avant de chercher un prestataire QVCT

Le réflexe le plus coûteux consiste à consulter des prestataires avant d’avoir défini ce que l’on cherche. Un besoin flou produit des propositions hétérogènes et impossibles à comparer. Le cadrage en amont est la condition d’un achat maîtrisé.

Le point de départ existe souvent déjà dans l’entreprise : le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP). Il recense et hiérarchise les risques par unité de travail, et constitue la base objective pour identifier les priorités d’action. Un diagnostic complémentaire affine cette photographie : questionnaire QVCT, audit RPS ou audit TMS permettent de mesurer l’exposition réelle des équipes et de fonder la démarche sur des données plutôt que sur des impressions.

Vient ensuite la définition des objectifs. Cherchez-vous à réduire un absentéisme documenté, à répondre à une obligation réglementaire, à prévenir un risque identifié sur un site, à construire une démarche QVCT globale, ou à animer un temps fort ponctuel comme une semaine QVCT ?

À retenir : Préciser le public concerné (métiers physiques, populations sédentaires, managers, ensemble des collaborateurs), le périmètre géographique et le calendrier permet de transformer une intention vague en cahier des charges exploitable.

Pourquoi le choix du prestataire QVCT compte vraiment

Le choix d’un prestataire QVCT n’est pas un achat de prestation comme un autre. Il engage trois dimensions qu’il faut tenir ensemble : une obligation légale, la santé des personnes et la performance de l’organisation.

• Une obligation de l’employeur. Le Code du travail impose à l’employeur une obligation de sécurité et de protection de la santé physique et mentale des salariés, qui se traduit notamment par l’évaluation des risques et la mise en œuvre d’actions de prévention articles L4121-1 et suivants du Code du travail. Le prestataire que vous choisissez intervient donc sur un terrain où votre responsabilité est engagée.

• Un enjeu de santé pour les salariés. Les troubles musculosquelettiques constituent la première cause de maladie professionnelle reconnue en France, et la lombalgie est la première cause d’incapacité dans le monde, avec environ 619 millions de cas en 2020 (Organisation mondiale de la santé). Du côté de la santé mentale, près de 12 milliards de journées de travail sont perdues chaque année dans le monde à cause de la dépression et de l’anxiété, pour un coût estimé à près de 1 000 milliards de dollars de productivité (OMS, 2022). Les actions de prévention agissent directement sur ces déterminants, à condition d’être bien conçues.

• Un enjeu de performance, sans naïveté. Une méta-analyse de référence établit un lien positif entre l’engagement des collaborateurs et les résultats de l’entreprise : productivité, fidélisation, satisfaction client et sécurité (Harter et al., 2002). Mais la prudence s’impose sur les promesses de retour sur investissement. Tous les programmes ne se valent pas, et l’effet n’est jamais automatique. C’est précisément pour cette raison que le choix du prestataire, et la qualité scientifique de son approche, sont déterminants.

Les critères de choix d’un prestataire QVCT

Voici les critères qui permettent de distinguer les prestataires sur le fond. Ils sont présentés par ordre d’importance décroissante pour une démarche structurée, mais leur pondération dépend de votre contexte.

L’expertise et le caractère fondé sur la preuve

La QVCT est un marché où coexistent des approches validées scientifiquement et des méthodes à la validité faible ou contestée. Un prestataire sérieux fonde ses contenus sur la littérature scientifique de référence, pas sur des modes managériales.

Pour cela, demandez sur quelles sources reposent les contenus, qui les conçoit, et avec quelles références. Méfiez-vous des approches dont la validité scientifique est faible ou non démontrée, fréquemment proposées dans le champ du bien-être. Un bon prestataire cite ses sources, nuance ses promesses et distingue ce qui est démontré de ce qui ne l’est pas.

La couverture thématique et la diversité des formats

Une démarche QVCT bien construite couvre plusieurs thématiques (TMS, RPS, sommeil, addictions, sécurité) et s’adresse à des publics variés. Multiplier les prestataires spécialisés alourdit le pilotage, tandis qu’un acteur à large couverture le simplifie, à condition que l’étendue ne se fasse pas au détriment de la qualité.

Vérifiez l’éventail des thèmes couverts, mais aussi la diversité des formats : formation, sensibilisation, conférence, atelier pratique, atelier individuel, e-learning. Un même sujet peut nécessiter un format court de sensibilisation pour le plus grand nombre et une formation approfondie pour des relais internes. La possibilité d’intervenir en présentiel comme en distanciel élargit le champ des possibles.

Conseil : Attention à ne pas choisir un acteur trop généraliste, qui dilue son expertise, ni trop de spécialistes juxtaposés, qui font perdre la vision d’ensemble. L’arbitrage dépend de la maturité de votre démarche.

La couverture géographique et la capacité multi-sites

Pour une ETI ou une grande entreprise répartie sur plusieurs sites, l’homogénéité de la prestation sur l’ensemble du territoire est un critère décisif. Une action de qualité inégale selon les implantations crée un sentiment d’injustice et nuit à la démarche.

Ayez un regarde sur l’étendue du réseau d’intervenants, leur répartition géographique, la capacité à intervenir rapidement et sans frais de déplacement excessifs, et surtout la garantie d’un niveau de qualité homogène d’un site à l’autre. Demandez comment le prestataire assure cette homogénéité : contenus standardisés, briefing des intervenants, suivi qualité. Ce point est souvent sous-estimé au moment du choix, avant de découvrir des écarts de qualité ou des frais de déplacement non anticipés une fois la prestation lancée. 

La qualité et la sélection des intervenants

Sur une intervention QVCT, l’intervenant fait l’essentiel de la valeur perçue. Un excellent contenu mal animé manque sa cible. La qualité du réseau et la rigueur de sa sélection sont donc centrales.

Demandez comment fonctionne le processus de recrutement et de suivi des intervenants : sélection, formation aux méthodes du prestataire, briefing avant intervention, débriefing après. Les notes de satisfaction laissées par les participants, lorsqu’elles portent sur un volume significatif d’interventions, sont un indicateur utile. N’hésitez pas à demander qui interviendra concrètement et comment cette personne est sélectionnée et préparée. 

L’ingénierie pédagogique

Une intervention efficace ne se contente pas de transmettre de l’information : elle fait évoluer les comportements. Cela suppose une pédagogie active, ancrée dans la pratique, qui place le participant en situation.

Demandez la part de pratique par rapport à la théorie, le recours à des mises en situation, des cas réels, des exercices. La cohérence des contenus d’un intervenant à l’autre, garantie quand le prestataire conçoit ses supports en interne plutôt que de les déléguer à chaque intervenant. Une conférence descendante et une action qui modifie durablement les pratiques ont chacune leur place, mais ne produisent pas les mêmes effets. Une conférence descendante et une action qui modifie durablement les pratiques ont chacune leur place, mais ne produisent pas les mêmes effets. 

Les outils de suivi et la mesure d’impact

Une démarche QVCT se pilote dans la durée. Sans outils de suivi, elle reste une succession d’actions ponctuelles sans capitalisation ni mesure d’effet.

Existe-t-il un espace de gestion pour suivre les inscriptions, l’avancement des programmes et les indicateurs ; la collecte structurée des retours de satisfaction ; la capacité à produire un reporting exploitable pour rendre compte à votre direction et à votre CSE ? Ces outils servent autant le pilotage que la justification budgétaire, mieux vaut les exiger avant la signature plutôt que de reconstruire manuellement des indicateurs dispersés une fois la prestation lancée. 

Les certifications et l’éligibilité au financement

La certification Qualiopi conditionne l’accès à certains financements mutualisés de la formation professionnelle. Selon la nature de l’action et votre mode de financement, elle peut être déterminante.

La certification Qualiopi du prestataire QVCT pour les actions de formation, et les leviers de financement mobilisables selon votre profil d’entreprise (OPCO, CARSAT, fonds sociaux de branche selon les cas). Les dispositifs et conditions d’éligibilité évoluent régulièrement : mieux vaut vérifier votre situation précise avec votre prestataire ou consulter notre guide sur le financement d’une formation QVCT. Distinguez bien les actions qui relèvent de la formation professionnelle de celles qui n’en relèvent pas, car le régime de financement diffère. 

Le modèle économique et la transparence tarifaire

Comparer des offres suppose de comparer des prix lisibles. Un devis opaque, des frais annexes non explicités ou des conditions variables selon les sites rendent l’arbitrage impossible.

Evaluez la clarté de la grille tarifaire, l’inclusion ou non des frais de déplacement, les conditions de modulation selon le volume, et la cohérence entre le prix et le contenu réel de la prestation. Un devis moins cher n’est pas forcément le bon choix, mais un devis opaque doit alerter : vérifiez toujours ce que recouvre le montant global avant de comparer. 

Les références et les preuves

Les références clients documentées sont l’indicateur le plus fiable de la capacité d’un prestataire à tenir ses promesses dans des contextes proches du vôtre.

Documentez-vous avec des cas clients (enjeu, solution, résultats), de préférence nommés et dans votre secteur ou avec des problématiques comparables, plutôt qu’une accumulation de chiffres sans contexte. N’hésitez pas à demander à échanger directement avec une référence pour connaître ce qui a réellement été mis en place et les résultats obtenus. 

À retenir : Les critères se hiérarchisent selon votre contexte, mais trois d’entre eux sont rarement négociables pour une démarche structurée : le caractère fondé sur la preuve, l’homogénéité de la qualité sur tous vos sites, et l’existence d’outils de suivi pour piloter dans la durée.

Construire son cahier des charges QVCT

Le cahier des charges traduit votre cadrage en document de consultation. Il sert deux fonctions : obliger l’entreprise à clarifier sa demande, et permettre une comparaison équitable des propositions reçues. Un bon cahier des charges QVCT contient les éléments suivants.

Le contexte et les objectifs posent le point de départ : ce que révèlent le DUERP et le diagnostic, les priorités retenues, les résultats attendus. Le périmètre précise les sites concernés, les publics visés, le nombre de personnes, et le calendrier souhaité, notamment si l’action s’inscrit dans un temps fort. Les prestations attendues détaillent les thématiques, les formats envisagés et le niveau de profondeur recherché. Les exigences de qualité explicitent vos attentes sur les intervenants, la pédagogie, l’homogénéité multi-sites et les certifications requises. Les modalités de suivi indiquent les indicateurs que vous souhaitez obtenir et le reporting attendu. Enfin, les critères de sélection et leur pondération annoncent aux prestataires comment vous évaluerez les offres, ce qui oriente la qualité des réponses.

Plus le cahier des charges est précis, plus les propositions seront comparables et plus le prestataire pourra calibrer une réponse pertinente. Un cahier des charges trop vague produit des offres standardisées qui ne répondent pas à votre situation réelle.

À retenir : Le cahier des charges n’est pas une formalité administrative : c’est l’outil qui rend les offres comparables et qui force la clarté sur votre propre besoin. Annoncer vos critères de pondération améliore la qualité des réponses reçues.

Comment évaluer et comparer les prestataires ?

Une fois les propositions reçues, la comparaison gagne à s’appuyer sur une grille structurée plutôt que sur une impression globale. Reprenez vos critères, attribuez à chacun une pondération reflétant vos priorités, et notez chaque prestataire de façon homogène. Cette méthode neutralise l’effet du commercial le plus séduisant et objective la décision auprès des parties prenantes (direction, CSE, managers).

Le rendez-vous de présentation est le moment d’aller au-delà du devis. Quelques questions utiles : sur quelles sources scientifiques reposent vos contenus ? Qui interviendra concrètement, et comment ces personnes sont-elles sélectionnées et préparées ? Comment garantissez-vous le même niveau de qualité sur tous nos sites ? Quels indicateurs de suivi nous fournirez-vous ? Pouvez-vous nous mettre en relation avec un client comparable ? Êtes-vous certifié Qualiopi, et quelles modalités de financement sont mobilisables dans notre cas ?

FAQ

Conclusion

Choisir un prestataire QVCT, c’est arbitrer entre des acteurs qui se ressemblent en surface et se distinguent sur le fond. La méthode importe plus que l’intuition : un besoin cadré, des critères explicites, un cahier des charges précis et une comparaison pondérée transforment un pari en décision argumentée. Au fond, la qualité du prestataire que vous retenez prolonge la qualité de la démarche que vous portez. Le choix n’est pas un préalable administratif à la prévention, il en fait déjà partie.

L’article Choisir son prestataire QVCT : la checklist à suivre est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Est Ensemble Habitat a décidé d’en faire un axe concret de sa politique de prévention, en faisant appel à Goalmap pour déployer une formation aux Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM) auprès de ses équipes de terrain. Michelle Clodion, Chargée de formation, revient sur les motivations, l’organisation et les premiers enseignements de cette démarche.

La santé mentale au travail : un risque professionnel incontournable pour les entreprises 

En 2026, la santé mentale est proclamée pour la 2e fois consécutive Grande Cause Nationale. Un signal fort, qui traduit une prise de conscience collective : le mal-être psychologique n’est plus un sujet tabou, ni un enjeu réservé au secteur médical. Il est désormais au cœur des préoccupations de toutes les organisations, quels que soient leur taille ou leur secteur d’activité.

Et les chiffres le confirment : en 2025, 59 % des salariés français déclarent avoir été confrontés aux risques psychosociaux, comme victimes ou comme témoins (baromètre BDO/OpinionWay, 2025). Les manifestations sont multiples :

• stress chronique,
• burn-out,
• isolement,
• détresse silencieuse.

Les enjeux de santé mentale touchent toutes les entreprises et ils ne sont pas sans conséquences : absentéisme, désengagement, turnover, sans oublier les risques légaux pour l’employeur, qui a une obligation générale de protection de la santé de ses salariés.

Face à ce constat, de plus en plus d’organisations forment leurs équipes aux Premiers Secours en Santé Mentale (PSSM) : une certification reconnue qui permet d’identifier les signes de détresse psychologique et d’adopter la bonne posture avant l’intervention d’un professionnel de santé.

C’est la démarche qu’a choisie Est Ensemble Habitat, en déployant une formation PSSM auprès de ses gardiens, dans le cadre de sa politique de qualité de vie et des conditions de travail.

Présentation d’Est Ensemble Habitat et de ses enjeux QVCT

Michelle, pouvez-vous présenter Est Ensemble Habitat et votre rôle au sein de l’organisation ?

Est Ensemble Habitat est l’Office Public de l’Habitat territorial d’Est Ensemble. Créé en 2023 à la suite de la fusion de plusieurs offices municipaux, il gère aujourd’hui près de 28 000 logements et compte environ 700 collaborateurs répartis sur l’ensemble du territoire. L’Office a pour mission d’assurer un service public de proximité auprès des habitants tout en accompagnant les grandes transformations du secteur du logement social.

En tant que chargée de formation, j’accompagne les collaborateurs dans le développement de leurs compétences et je participe aux actions visant à améliorer la qualité de vie au travail. La formation est un outil essentiel pour aider les équipes à faire face aux évolutions de leur métier et à répondre aux besoins de l’organisation.

Quels sont les principaux enjeux de bien-être au travail liés à votre activité ?

Nos collaborateurs exercent des métiers très divers, souvent au contact direct des locataires et parfois confrontés à des situations complexes sur le plan social, économique ou humain. Cela peut générer une charge émotionnelle importante.

Dans ce contexte, nos enjeux sont multiples : prévenir les risques psychosociaux, accompagner les managers, favoriser le dialogue, renforcer les compétences des équipes et développer une culture de prévention. Ces priorités s’inscrivent pleinement dans la démarche QVCT portée par la Direction Générale.

Pourquoi avoir choisi d’organiser des formations autour de la santé mentale pour vos équipes ?

En tant que bailleur social, nos gardiens sont quotidiennement au contact des locataires et peuvent être confrontés à des situations de vulnérabilité, d’isolement, de détresse sociale ou psychologique. Ils occupent une position de proximité qui leur permet souvent d’être les premiers à repérer certaines difficultés.

Il nous semblait donc essentiel de leur donner un cadre et des outils concrets pour agir avec discernement, sans se substituer aux professionnels de santé, mais en jouant pleinement leur rôle de vigie de terrain.

Zoom sur la formation « Premiers Secours en Santé Mentale »

Comment s’est passée l’organisation des formations ?

Nous avons travaillé avec Goalmap afin de mettre en place un dispositif structuré et adapté à nos besoins. Après une phase d’échanges pour bien identifier nos attentes, plusieurs sessions ont été programmées en présentiel.

À qui ces formations étaient-elles destinées, et pourquoi ce choix ?

Nous avons fait le choix de former des gardiens d’immeubles. Leur métier les place au cœur de la relation avec les locataires et ils sont régulièrement confrontés à des situations humaines complexes.

Au-delà de leurs missions techniques et de gestion de proximité, ils jouent un rôle important dans le repérage des situations de fragilité. Il nous semblait donc pertinent de leur donner des outils concrets pour mieux appréhender ces situations, tout en restant dans leur champ de compétences.

Comment les formations ont-elles été accueillies en interne ?

Les gardiens ont accueilli cette initiative avec beaucoup d’intérêt. Le sujet leur a immédiatement parlé car il fait écho à des situations qu’ils rencontrent régulièrement sur le terrain.

Les sessions se sont déroulées dans une ambiance très participative. L’intervenante a su créer un climat de confiance favorisant les échanges et le partage d’expériences.

Résultats et perspectives

Quel retour d’expérience global tirez-vous de ces formations ?

Le retour est très positif. Les gardiens ont souligné la qualité des échanges, la richesse du contenu et son adéquation avec les réalités de leur métier.

Avez-vous pu observer des changements depuis la mise en place des formations ?

Il est encore trop tôt pour mesurer pleinement les impacts de la formation. Toutefois, les retours des participants sont très positifs et montrent une meilleure compréhension des enjeux de santé mentale ainsi qu’un sentiment de confiance accru pour aborder ces situations dans le cadre de leurs missions.

Quel est votre retour d’expérience vis-à-vis de votre collaboration avec Goalmap ?

Nous avons particulièrement apprécié la qualité de l’accompagnement proposé par Goalmap, depuis la phase de préparation jusqu’au déploiement des formations.

Goalmap a su proposer un dispositif à la fois structuré et humain, parfaitement adapté aux réalités de nos équipes de terrain.

Ce qu’il faut retenir de la collaboration avec Est Ensemble Habitat

• Un ciblage des gardiens d’immeubles, acteurs clés du repérage des situations de fragilité chez les locataires.
• Un dispositif de formation PSSM déployé en présentiel, dans une logique d’ancrage terrain et d’échanges concrets.
• Des retours très positifs des participants sur la qualité des contenus, la pédagogie interactive et l’adéquation avec leurs situations réelles.
• Un partenariat fluide et réactif, de la phase de cadrage jusqu’au déploiement des sessions.

Vous souhaitez en savoir plus sur la démarche d’Est Ensemble Habitat ? Découvrez le cas client complet

L’article Former les gardiens d’immeubles aux Premiers Secours en Santé Mentale : le retour d’expérience d’Est Ensemble Habitat est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Derrière cet écart, des préjugés tenaces et un fait largement ignoré : 80% des handicaps sont invisibles. La Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées (SEEPH) est le moment de faire bouger ces représentations, et les ateliers en sont le levier le plus concret.

Cet article rassemble 10 formats éprouvés pour mobiliser vos équipes pendant la SEEPH 2026, du plus immersif au plus complet, et les clés pour choisir ceux qui correspondent à votre organisation.

Semaine du handicap en entreprise, de quoi parle-t-on ?

La SEEPH : définition

La Semaine européenne pour l’emploi des personnes handicapées (SEEPH) est le rendez-vous national et européen dédié à l’emploi des personnes en situation de handicap. Créée en 1997 par LADAPT, devenue européenne en 2015, elle est aujourd’hui co-organisée avec l’Agefiph (secteur privé) et le FIPHFP (fonction publique). Chaque mois de novembre, elle mobilise entreprises, associations et institutions autour d’un même objectif : faire avancer l’inclusion professionnelle.

Quand a lieu la SEEPH 2026 ?

La 30e édition se tiendra du lundi 16 au dimanche 22 novembre 2026, sur le thème “Démystifier, simplifier, accompagner. L’emploi pour toutes et tous” (Agefiph, 2026). Le DuoDay, journée d’immersion en binôme, aura lieu le jeudi 19 novembre. Pour réserver les meilleurs intervenants et les bons créneaux, la planification gagne à démarrer dès juin-juillet.

Pourquoi organiser une semaine du handicap en entreprise ?

Trois raisons se conjuguent : une obligation légale, un enjeu humain, un bénéfice organisationnel.

• Le cadre légal. Toute entreprise de 20 salariés et plus est tenue d’employer au moins 6% de travailleurs handicapés (Code du travail, art. L5212-2), sous peine de contribution financière à l’Agefiph. Toutes les entreprises, quelle que soit leur taille, déclarent annuellement leurs bénéficiaires de l’obligation d’emploi (DOETH, art. R5212-1), et celles de 250 salariés et plus désignent un référent handicap (art. L5213-6-1).

• L’enjeu humain. En France, 80% des handicaps sont invisibles, qu’il s’agisse de maladies chroniques, de troubles psychiques, cognitifs ou sensoriels (Agefiph & FIPHFP, 2025). Faute d’un cadre rassurant, les salariés concernés renoncent souvent à engager une démarche RQTH. Les ateliers de sensibilisation créent les conditions d’un dialogue ouvert : ils normalisent la parole, déconstruisent les idées reçues et renforcent la cohésion.

• Le bénéfice organisationnel. Travailler aux côtés d’une personne handicapée est perçu comme une source d’enrichissement par 80% des salariés qui en ont fait l’expérience (Baromètre Agefiph-IFOP, 2025). Et la présence d’un référent handicap fait progresser de 36 points la propension d’une entreprise à recruter un collaborateur en situation de handicap (Baromètre Agefiph-IFOP, 2025). La sensibilisation est un investissement sur la cohésion, l’attractivité et la marque employeur.

10 idées d’ateliers pour sensibiliser vos équipes pendant la Semaine du Handicap 2026

Activités immersives « Vis mon handicap »

L’objectif de cette immersion est de se mettre à la place d’une personne en situation de handicap. Même brièvement, cela modifie durablement la perception. Ce format expérientiel contourne les résistances que provoquent les exposés théoriques.

Comment cela se passe ? Cet atelier Vis mon handicap propose trois mises en situation :

• « Quel est mon handicap ? » : trouver le handicap grâce à des scénarios lus à tour de rôle par les participants ;
• « Dialogue de sourds » : faire deviner une phrase sans parler ;
• « Avancer à l’aveugle » : parcourir un chemin jonché d’obstacles à l’aveugle, guidé par la voix de son binôme.

Escape Game handicap : un atelier de cohésion et d’inclusion par le jeu

L’escape game efface les hiérarchies et installe une coopération intense. Appliqué au handicap, il permet d’aborder un sujet sérieux dans un cadre qui abaisse les défenses.

Comment cela se passe ?  Une énigme collaborative, souvent une intrigue à résoudre en équipe sur le thème du handicap. Cela mobilise réflexion et communication pendant trois quarts d’heure. À faire précéder d’une courte introduction pour contextualiser la thématique.

À retenir. L’escape game génère une dynamique de groupe positive qui facilite les échanges post-jeu. Il fonctionne particulièrement bien pour des équipes où le handicap est un sujet peu abordé.

Quiz sur le handicap pour déconstruire les idées reçues

Les préjugés sur le handicap sont souvent inconscients : « Notre activité est trop complexe pour les personnes en situation de handicap », « c’est compliqué », « un salarié handicapé n’est pas aussi compétent qu’un salarié valide ».

Comment ça se passe. Le principe de ce type quiz est donc de sensibiliser vos équipes aux différents types de handicaps et à l’intégration d’une personne handicapée afin de chasser les idées reçues et de tester les connaissances de chacun.

À retenir : Le quiz est un bon format en ouverture d’un café-débat ou d’une conférence, et capte l’attention dès le lundi de la semaine.

Café débat pour libérer la parole

Libérer la parole sur le handicap, y compris pour les collaborateurs qui vivent une situation non déclarée, suppose un espace informel et bienveillant. Le café-débat remplit cette fonction et permet d’aborder de front les discriminations au travail.

Comment cela se passe ? Animé par des vidéos et des quiz, l’atelier ouvre la discussion sur les types de handicap, les droits des travailleurs reconnus et les préjugés. Le proposer à plusieurs petites équipes plutôt qu’en grand groupe : les échanges sont plus riches dans des configurations restreintes, par exemple par service ou par site.

À retenir : Le café-débat est le format qui génère le plus de parole spontanée sur le handicap. C’est souvent à cette occasion que des collaborateurs entament leur démarche RQTH.

Serious game digital sur le handicap invisible

Le format digital touche les collaborateurs à distance et permet une sensibilisation individuelle, à son propre rythme, sans logistique lourde à organiser.

Comment cela se passe ? Avec Cobra Zero, vos collaborateurs incarnent des personnages dans une mission façon jeu d’espionnage, à résoudre en 45 minutes. Confrontés à des situations réalistes de handicap invisible et de RQTH, ils avancent dans l’histoire au fil de leurs choix, quiz et classement à l’appui. L’objectif : sensibiliser en douceur et déconstruire les stéréotypes, grâce à une ambiance ludique et une compétition amicale entre participants.

À retenir : Ce format individuel et digital complète utilement les ateliers en présentiel en touchant les collaborateurs distants.

Café des signes : l’initiation à la langue des signes

La langue des signes française (LSF) est une langue à part entière, pratiquée par plusieurs centaines de milliers de personnes en France. S’y initier, même de façon basique, change le regard sur la communauté sourde et malentendante.

Comment cela se passe ? A travers ce café des signes, vos salariés découvriront les techniques gestuelles de base, indispensables pour communiquer avec des personnes sourdes ou malentendantes. L’occasion idéale d’apprendre une nouvelle langue et de s’ouvrir aux autres !

À retenir. La LSF est une porte d’entrée concrète sur le handicap sensoriel. L’aspect pratique et mémorable de l’atelier en fait l’un des formats les mieux notés.

Massage assis par des personnes aveugles ou malvoyantes

En raison de leur handicap visuel, les personnes aveugles et malvoyantes compensent leur vision par un excellent toucher, et ce afin d’effectuer un massage qui soulagera les douleurs physiques et le stress.

Comment cela se passe ? Vous pouvez proposer ces stands de massage à vos salariés au sein de votre entreprise pour leur procurer une véritable sensation de bien-être et d’apaisement.

À retenir : Ce format est l’un des plus efficaces pour transformer les représentations par l’expérience directe plutôt que par le discours.

Formation accueil et maintien dans l’emploi des personnes en situation de handicap

Recruter un collaborateur en situation de handicap est une chose ; l’accueillir dans de bonnes conditions et l’accompagner dans la durée en est une autre. Managers et équipes RH ont besoin d’outils concrets : comment communiquer, adapter le poste, assurer le suivi.

Comment cela se passe ? La formation accueil et maintien dans l’emploi prépare les équipes à intégrer durablement une personne en situation de handicap, du comportement à l’aménagement du poste. Elle s’adresse en priorité aux managers de proximité, aux RRH et aux membres de la mission handicap, et gagne à être suivie peu avant ou peu après un recrutement.

Formation référent handicap pour managers et RH

91% des sondés affirment être prêts à se mettre à la disposition d’une personne handicapée récemment recrutée pour l’aider, soit dans son travail quotidien, soit à s’intégrer dans l’équipe.

Sondage Louis Harris

Avoir un référent handicap au sein de votre entreprise permettra la diffusion des bonnes pratiques au sein des équipes.

Comment cela se passe ? Cette formation permet de découvrir la notion de handicap, identifier les stéréotypes sur les personnes handicapées et leurs conséquences, comprendre les spécificités de l’emploi des personnes en situation de handicap, savoir piloter une politique handicap. Vos référents découvriront comment adapter son lieu de travail ainsi que son comportement à une personne en situation de handicap.

À retenir :Depuis la loi du 5 septembre 2018 (art. L5213-6-1 du Code du travail), les entreprises de 250 salariés et plus ont l’obligation de désigner un référent handicap. Cette obligation est souvent mal connue, et le rôle du référent mal défini.

Sensibilisation handicap : changer de regard sur les différences

Personnes publiques, collègues, voisins… : vous connaissez certainement sans le savoir une personne reconnue en qualité de travailleur handicapé.

Les personnes en situation de handicap sont souvent victimes de discrimination en raison des préjugés et des peurs. Comment lutter contre celle-ci ? Comment changer notre regard sur les différences ? Une formation sensibilisation au handicap, amènera vos équipes à se questionner sur les idées perçues sur le handicap afin de les faire changer et de mieux comprendre le sujet.

Comment cela se passe ? L’objectif de cette intervention est de questionner vos équipes sur les idées perçues sur le handicap afin de les faire changer et de mieux comprendre le sujet.

Conférences inspirantes pour sensibiliser au handicap

Athlète de haut niveau, pilote de haute voltige aérienne, quadruple champion de France de handbike… Pour mieux comprendre les enjeux de l’inclusion des personnes handicapées, vous pouvez faire intervenir des intervenants de renom.

l’une de ces figures inspirantes viendra sensibiliser les salariés sur le handicap (résilience, ouverture à la différence) et faire évoluer les mentalités. Voilà un échantillon des thèmes que nous pouvons aborder ensemble :

• Atteinte d’objectifs ;
• Conduite du changement ;
• Handicap ;
• Performance, confiance et esprit d’équipe.

À retenir : Ces conférences sont placées sous le signe de la bienveillance et de l’acceptation de l’autre. Les intervenants partageront avec votre équipe leur vécu, leur histoire, parfois leurs échecs mais avant tout leur résilience face à leur handicap.

Comment choisir les bons ateliers pour votre entreprise ?

La SEEPH efficace n’est pas celle qui accumule le plus de formats, c’est celle qui combine des approches complémentaires en cohérence avec les objectifs de l’entreprise. Voici 3 questions à vous poser :

Quel est mon point de départ ? Si le handicap est un sujet peu ou pas abordé dans votre organisation, les formats expérientiels (Vis mon handicap, escape game, café-débat) créent l’ouverture nécessaire. Si une politique handicap est déjà en place, les formations (référent handicap, accueil et maintien dans l’emploi) approfondissent et professionnalisent.

Qui voulons-nous toucher ? Une sensibilisation de l’ensemble des collaborateurs appelle des formats larges (conférence, café-débat en petits groupes, quiz). Une montée en compétences des managers et RRH appelle des formations structurées avec objectifs pédagogiques. La communication interne prolonge utilement ces actions au-delà de la semaine.

Présentiel, distanciel ou hybride ? Les ateliers immersifs requièrent le présentiel. Les conférences et le e-learning fonctionnent bien à distance et permettent de toucher des équipes multi-sites simultanément. Un programme SEEPH bien construit combine les deux pour maximiser la couverture.

FAQ : semaine du handicap en entreprise (SEEPH 2026)

Conclusion

Les ateliers SEEPH ne valent pas par leur nombre, mais par leur capacité à créer des expériences qui changent durablement les représentations et les comportements. Un café-débat qui ouvre la parole sur le handicap invisible, un quiz qui actualise les représentations de toute une équipe, une conférence qui inspire par un témoignage authentique : voilà ce qui fait avancer la culture inclusive d’une organisation. La SEEPH 2026 offre ce rendez-vous. Ce qu’on en fait, c’est une décision de politique RH.

L’article 10 ateliers pour réussir la Semaine du Handicap en entreprise (SEEPH) est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Pourtant, les RPS sont partout. Stress, manque de reconnaissance, isolement, surcharge… ils touchent tous les secteurs. Et le secteur de la propreté n’y fait pas exception. 

DeCA Propreté a décidé d’en faire un axe fort de ses pratiques managériales. L’entreprise a fait appel à Goalmap pour déployer une formation dédiée à la prévention des risques psychosociaux à destination de ses managers. Coline Sainsard, Chargée de développement RH, revient sur les motivations, la mise en œuvre et les premiers résultats de cette démarche. 

Les risques psychosociaux au travail : un enjeu de santé au coeur de l’entreprise

Le stress chronique, le burn-out, le manque de reconnaissance, les conflits au travail… Les risques psychosociaux (RPS) couvrent un large spectre de situations qui peuvent affecter durablement la santé mentale et physique des salariés.

En 2025, 59 % des salariés français ont été confrontés aux RPS, comme victimes directes (32 %) ou comme témoins (baromètre BDO/OpinionWay, 2025). 

Pour les entreprises, les conséquences sont multiples :

• Une hausse de l’absentéisme : 36 % des arrêts de longue durée sont liés aux RPS en 2024 (WTW) ;
• Un impact sur l’engagement et la rétention des talents ;
• Des risques légaux accrus, l’employeur ayant une obligation générale de sécurité incluant la protection de la santé mentale ;

Les managers jouent un rôle déterminant dans la prévention des RPS. Par leur position dans l’organisation, ils sont souvent les premiers à détecter les signaux faibles de mal-être et les premiers à pouvoir agir. 

Pourtant, rares sont ceux qui ont été formés à cet enjeu : comment identifier les situations à risque ? Comment adopter la bonne posture ? Comment réagir face à un collaborateur en difficulté ?

C’est précisément ce défi qu’a choisi de relever DeCA Propreté, entreprise de services de propreté, intervenant sur des sites multiples avec des équipes opérationnelles réparties sur plusieurs agences en France, avec pour ambition de renforcer durablement l’accompagnement des collaborateurs au quotidien, dans le cadre d’une démarche globale d’amélioration continue de la qualité de vie au travail. 

Présentation de DeCA Propreté et de ses enjeux QVCT

Bonjour Coline, pouvez-vous présenter votre rôle au sein de DeCA Propreté ?

Chez DeCA Propreté, j’occupe un poste de Chargée de développement RH. 

Mon rôle consiste principalement à piloter les recrutements, accompagner les managers dans leurs besoins humains et participer aux projets RH en lien avec le développement de l’entreprise. J’interviens notamment sur des sujets d’onboarding, de fidélisation des collaborateurs et d’amélioration des pratiques internes.

Quels sont les enjeux de bien-être au travail spécifiques à votre secteur ?

Dans le secteur de la propreté, il y a un enjeu important autour des conditions de travail, avec une attention particulière portée à la pénibilité et à la sécurité, qui sont au cœur de nos actions de prévention.

• L’organisation du travail est un enjeu à ne pas négliger : la qualité de vie au travail pour nos agents est étroitement liée à la notion d’horaires. Le travail en horaires de journée est une action importante pour nous.
  
• Un autre enjeu important réside dans l’organisation d’équipes, présentes sur différents sites d’intervention : maintenir un lien de proximité fort, notamment via l’encadrement et la communication, pour garantir un bon niveau d’engagement et de cohésion à tous les niveaux.
  
• Enfin, la reconnaissance, le développement des compétences et l’accompagnement managérial : des sujets essentiels pour valoriser l’ensemble de nos métiers et favoriser l’engagement durable des équipes.

L’ensemble de ces enjeux est intégré dans notre démarche QVCT, avec une approche très concrète et pilotée notamment grâce à des outils comme notre baromètre interne DeCA & Me.

Comment la QVCT est-elle structurée chez DeCA Propreté ?

La stratégie du service Développement RH repose sur une approche très opérationnelle et progressive, adaptée à notre secteur d’activité. L’idée est de partir des réalités terrain pour construire des actions concrètes et utiles.

Concrètement, cela s’articule autour de plusieurs axes :

• L’intégration et l’accompagnement des salariés, pour sécuriser les prises de poste et faciliter l’adaptation
• L’écoute, l’accompagnement des équipes et des managers dans leur quotidien et leurs besoins terrain
• Le développement des compétences, à travers la formation, pour professionnaliser les équipes, accompagner les évolutions et sensibiliser notamment sur des sujets en lien avec la QVCT 
• La structuration des pratiques RH pour offrir des parcours collaborateurs clairs, cohérents et harmonisés au sein de l’entreprise

En complément, nous nous appuyons sur notre baromètre interne DeCA & Me, qui nous permet de mesurer régulièrement le ressenti des collaborateurs. Cet outil est essentiel pour objectiver nos actions QVCT, identifier des axes d’amélioration prioritaires et ajuster notre feuille de route en fonction des retours terrain. Il nous permet aussi d’inscrire la QVCT dans une logique d’amélioration continue.

“L’objectif global est de concilier performance opérationnelle et bien-être des salariés, en mettant en place des actions simples, concrètes et durables.”

Coline Sainsard

Zoom sur la formation « Prévention des RPS pour les managers »

Pourquoi avoir choisi de cibler les managers en priorité ?

Nous avons fait ce choix car ils occupent un rôle central dans la prévention des risques psychosociaux au quotidien.

C’est aussi un levier important pour harmoniser les pratiques managériales et renforcer une culture commune autour du bien-être au travail.

Enfin, en accompagnant les managers, nous agissons de manière préventive et durable, puisque leur rôle a un impact direct sur l’organisation du travail, la communication et l’engagement des équipes.

Quels étaient pour vous les objectifs concrets de cette formation ?

À travers ces formations, notre objectif était avant tout de donner aux managers les connaissances et les outils nécessaires pour mieux comprendre, prévenir et accompagner les situations liées aux risques psychosociaux.

Nous avons également souhaité que cette démarche soit la plus opérationnelle possible. C’est pourquoi, avec Goalmap, nous avons travaillé sur des mises en situation adaptées aux réalités de notre secteur d’activité. L’idée était de proposer des cas concrets, proches du quotidien de nos managers et des enjeux qu’ils peuvent rencontrer sur le terrain.

Au-delà de la prévention des risques psychosociaux, ces formations participent aussi à renforcer une culture managériale commune, en cohérence avec les engagements QVCT portés par DeCA Propreté.

Comment vos équipes ont-elles accueilli cette formation ?

L’annonce de la mise en place de ces formations a été globalement bien accueillie en interne. Les managers ont compris l’intérêt de cette démarche, à la fois pour les accompagner dans leur rôle au quotidien et pour leur apporter des outils concrets face à certaines situations humaines ou organisationnelles.

Les retours ont notamment été positifs sur l’approche opérationnelle des formations mais également sur l’approche des formateurs et leur capacité à favoriser les échanges et à aborder les sujets de manière concrète et accessible.

“Ces ateliers ont permis d’ouvrir des échanges constructifs autour de sujets parfois peu abordés au quotidien, tout en donnant aux managers des repères et des outils concrets.”

Coline Sainsard, Chargée de développement RH, DeCA Propreté

Résultats et perspectives

Quels sont les premiers résultats observés ?

Les premiers retours sont encourageants, notamment en termes de prise de conscience et d’appropriation des sujets liés à la prévention des risques psychosociaux.

Notre objectif est désormais de rester au plus proche du terrain afin d’observer concrètement les effets positifs de cette démarche au quotidien, aussi bien sur les pratiques managériales que sur le bien-être et l’engagement des équipes.

Cette approche s’inscrit dans une logique d’amélioration continue, en cohérence avec notre stratégie QVCT et les outils que nous avons mis en place.

Comment s’est passée la collaboration avec Goalmap ?

Notre retour d’expérience est très positif. Nous avons particulièrement apprécié leur capacité à proposer des formations à la fois concrètes, interactives et adaptées aux réalités du terrain.

Nous avons également apprécié la qualité des échanges avec nos interlocuteurs tout au long du projet. La collaboration a été fluide, avec une vraie écoute de nos besoins, beaucoup de réactivité et une grande flexibilité dans l’organisation des sessions.

“Goalmap a su s’adapter à nos enjeux et à notre activité, ce qui a contribué à faire de cette démarche un véritable levier dans notre stratégie QVCT et dans l’accompagnement de nos managers.”

Coline Sainsard

Quelles sont les prochaines étapes ?

Nous allons continuer à déployer les sessions dans les agences restantes jusqu’en octobre. En parallèle, nous avons fait confiance à Goalmap pour animer notre Semaine de la QVCT. L’objectif à plus long terme est de rester au plus près du terrain pour observer les effets concrets de la formation sur les pratiques managériales et sur le bien-être des équipes.

Ce qu’il faut retenir de la collaboration avec DeCA Propreté

• Un choix stratégique de cibler les managers pour agir à la source et prévenir les RPS de manière durable dans toutes les agences 
• Un déploiement progressif de la formation RPS auprès de l’ensemble des managers, de février à octobre 2026 
• Des retours très positifs sur les contenus, mises en pratique et organisation à la fois chez les équipes RH et les managers
• Un partenariat agile et réactif entre les équipes de DeCA Propreté et de Goalmap

L’article Former les managers aux RPS dans le secteur de la propreté : le retour de DeCA Propreté est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

L’Agence nationale de sécurité sanitaire (Anses) estime que 95 % des actifs français sont exposés à des niveaux de sédentarité préoccupants. Autrement dit, la quasi-totalité de vos équipes est concernée y compris celles ayant un métier physique ou pratiquant une activité sportive en dehors du travail.

Dans cet article, nous allons voir ce qu’est concrètement une pause active, quels bénéfices elle génère et comment la déployer efficacement au près de vos équipes.

Qu’est-ce qu’une pause active au travail ?

Une pause active désigne tout moment, pendant le temps de travail, consacré à une activité physique légère à modérée. Elle s’oppose à la pause passive, celle par exemple, passée assis à consulter son téléphone ou à discuter sans bouger.

Concrètement, une pause active peut prendre de nombreuses formes :

• Se lever et marcher 5 minutes dans les couloirs ou à l’extérieur ;
• Réaliser quelques étirements ciblés (nuque, épaules, poignets, bas du dos) ;
• Faire une série de mouvements de mobilisation articulaire ;
• Participer à une courte séance de yoga ou de renforcement doux ;
• Tenir une réunion debout ou en marchant.

Ce qui compte, ce n’est ni l’intensité ni la durée, mais la régularité. L’objectif : interrompre les longues périodes d’immobilité qui s’accumulent au fil de la journée.

Pause active vs pause passive
– La Pause passive : rester assis, scroller sur son téléphone, fumer une cigarette, grignoter à son bureau.
– La Pause active : se lever, marcher jusqu’à la cuisine, faire quelques étirements, descendre un étage à pied.
La différence peut sembler minime. Les effets sur la santé, eux, sont mesurables.

Les effets prouvés des pauses actives

Des bénéfices cardiovasculaires documentés

Des études scientifiques ont mis en évidence l’impact direct de la sédentarité prolongée sur le système cardiovasculaire. (Biswas et al., Annals of Internal Medicine).

Rester assis plus de 8 heures par jour sans activité est corrélé à une augmentation significative du risque de diabète de type 2, d’obésité et de maladies cardiaques, indépendamment du niveau d’activité physique pratiqué en dehors du travail.

Des bénéfices physiques directs pour prévenir les TMS

Les troubles musculo-squelettiques représentent la première cause de maladies professionnelles en France : ils constituent 88 % des maladies professionnelles reconnues et touchent de nombreux secteurs d’activité (logistiques, BTP, industrie, etc.), avec des conséquences importantes sur la santé des salariés comme sur la performance des entreprises. 

 Les étirements réguliers permettent de :

• Relâcher les tensions musculaires accumulées (épaules, nuque, lombaires) ;
• Réduire la fatigue physique ressentie en fin de journée ;
• Améliorer l’apport en oxygène aux muscles et aux tissus ;
• Diminuer les douleurs liées aux postures statiques prolongées.
  

Le saviez-vous ?
Face à ce constat, l’Assurance Maladie – Risques professionnels a lancé en avril 2026 un nouveau temps fort de sa campagne « Les troubles musculosquelettiques, ça s’anticipe dès aujourd’hui », incitant les entreprises à identifier les signaux précoces, les douleurs récurrentes et les arrêts de travail à répétition pour intervenir avant que les pathologies ne s’installent.

Des bénéfices cognitifs et sur l’engagement

Au-delà du physique, les pauses actives ont des effets mesurables sur la concentration. Une courte marche de 10 minutes améliore la mémoire de travail et les fonctions exécutives. 

Pour les équipes, l’impact est collectif : réduction du stress perçu, meilleure cohésion, sentiment d’appartenance renforcé. Des leviers directement corrélés à l’engagement collaborateur.

Mais pour que ces effets se concrétisent, encore faut-il que la pause soit suffisamment fréquente et bien calibrée. 

Quelle durée et quelle fréquence ?

Les recommandations de l’OMS

Les recommandations 2020 de l’Organisation Mondiale de la Santé soulignent l’importance de réduire le temps sédentaire pour tous les adultes, indépendamment de leur pratique sportive. Sur un plan opérationnel, la règle de base : toutes les heures, se lever et bouger au moins 5 minutes.

Pour les métiers physiques, l’enjeu n’est pas de bouger plus, mais de varier les sollicitations musculaires et de ménager des temps de récupération. 

Micro-pauses vs pauses structurées

Deux approches coexistent et se complètent :

• La micro-pause (2 à 5 min) : spontanée, individuelle, déclenchée par une alarme. Elle rompt la sédentarité sans interrompre le flux de travail.
• La pause structurée (10 à 15 min) : collective, animée ou guidée. Elle crée un temps fort fédérateur et ancre la pratique dans la culture d’entreprise.

L’idéal ? Combiner les deux : des micro-pauses autonomes toutes les 45 à 60 minutes, et une pause structurée collective une à deux fois par semaine.

Ce que dit le droit du travail

L’article L. 4121-1 du Code du travail impose à l’employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation inclut la prévention des risques liés à la sédentarité et aux TMS.

Le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit recenser tous les risques identifiés y compris ceux liés aux gestes et postures et au travail sur écran et prévoir des mesures de prévention associées.

Nos conseils pratiques pour organiser les pauses actives

Aménager l’environnement pour que le mouvement devienne naturel 

La mise en place de pauses actives se heurte souvent au même obstacle : l’urgence du quotidien. Non par manque de motivation, mais parce qu’on soit concentré sur un dossier ou en plein effort physique, le corps passe au second plan. La bonne approche consiste donc à aménager l’environnement de travail pour que la pause s’intègre naturellement, sans effort de mémorisation pour vos équipes. Quelques pistes concrètes : 

Pour les métiers sédentaires

• Paramétrer une alerte toutes les 45 minutes sur ordinateur ;
• Éloigner l’imprimante et la machine à café pour forcer les déplacements ;
• Encourager les réunions debout pour les points courts ;
• Afficher des rappels visuels dans les espaces communs.

Pour les métiers physiques

• Définir des créneaux fixes de récupération en début et milieu de poste ;
• Afficher des exercices ciblés sur les zones à risque du métier (dos, épaules, poignets) ;
• Former un référent à l’animation des séances ;
• Rendre la pratique collective et visible pour favoriser l’adhésion.

Ancrer l’habitude avec les Tiny Habits

La méthode des Tiny Habits (BJ Fogg, Stanford) repose sur trois principes pour créer des habitudes durables :

• Viser petit : commencer par une seule action minuscule (3 étirements après chaque réunion, 2 minutes d’étirements du dos en fin de poste)
• Raccrocher à une habitude existante : associer la pause à un rituel déjà en place comme le café du matin, la prise de poste, la fin d’un appel)
• Célébrer immédiatement : se féliciter mentalement ou collectivement, même brièvement (un mot du manager, un signe d’équipe)

L’enjeu n’est pas la performance, mais la régularité. Mieux vaut une action simple tenue qu’un programme ambitieux abandonné après deux semaines.

La patience comme stratégie : les 66 jours

Contrairement à l’idée reçue des « 21 jours », une étude de Phillippa Lally (University College London, 2010) montre qu’il faut en moyenne 66 jours pour ancrer un comportement automatique. 

2 indicateurs pour mesurer l’impact

• Le taux de participation : combien de collaborateurs pratiquent la pause active au moins 3 fois par semaine ? À suivre mensuellement via un sondage rapide ou une application dédiée.
• La perception de la fatigue et des douleurs : un questionnaire court (3 à 5 questions) avant et après le déploiement permet de mesurer l’évolution ressentie.

Conclusion : de la pause active aux ateliers bien-être

La pause active au travail est l’une des mesures les plus accessibles et les plus efficaces pour prévenir les TMS et améliorer la qualité de vie au travail. Elle ne demande ni équipement particulier ni budget conséquent : seulement une intention claire, un cadre bien construit et un accompagnement dans la durée.

Et si vous souhaitez aller plus loin, les pauses actives constituent une excellente porte d’entrée vers des programmes bien-être plus complets : ateliers de yoga, de pilates, de cardio-boxing ou de sophrologie. Ces formats collectifs renforcent l’engagement, créent du lien et inscrivent la prévention santé dans la culture d’entreprise.

Contactez-nous.

L’article Pause active au travail : comment la mettre en place et réduire les TMS est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Cet article fait le tour complet du sujet : ce qu’est vraiment la reconnaissance au travail, pourquoi elle est stratégique, quelles formes elle prend, comment la pratiquer concrètement, et comment former ses managers à en faire une habitude durable.

Qu’est-ce que la reconnaissance au travail ? 

Définition

La reconnaissance au travail désigne l’ensemble des actes, paroles et comportements qui valorisent la contribution d’une personne, pour ce qu’elle est, pour ses compétences, pour son investissement ou pour ses résultats. 

Au travail, il s’agit d’un acte managérial qui répond à un besoin psychologique fondamental et qui influence directement la motivation, l’engagement et la santé au travail.

« C’est un jugement positif, explicite et authentique porté sur la contribution d’une personne, de son travail ou de ses résultats ». 

Les chercheurs Jean-Pierre Brun et Ninon Dugas (Gestion, 2005) 

Il est important de distinguer la reconnaissance de la récompense. 

• La récompense est conditionnelle : elle vient en échange d’un résultat précis. 
• La reconnaissance, elle, peut s’exercer en dehors de tout résultat mesurable : on peut reconnaître l’effort d’un collaborateur qui n’a pas atteint son objectif, ou valoriser une qualité humaine qui ne figure sur aucune fiche de poste.

Pourquoi la reconnaissance au travail est-elle difficile à pratiquer ?

Avant de répondre à la question « comment reconnaître », il faut comprendre pourquoi c’est si difficile.

Le biais de négativité

Notre cerveau est une machine à détecter les menaces. Il enregistre les expériences négatives plus rapidement, plus profondément et plus durablement que les expériences positives. Ce biais de négativité  est documenté depuis les années 2000 par les chercheurs Baumeister, Bratslavsky, Finkenauer et Vohs (Review of General Psychology, 2001).

Les souvenirs négatifs activent davantage de régions cérébrales, notamment l’amygdale et l’hippocampe, responsables de la mémorisation à long terme. 

Concrètement : une remarque déplaisante d’un manager s’ancre bien mieux dans la mémoire d’un collaborateur qu’un retour positif formulé le même jour, avec la même sincérité.

Du côté des managers, cette donnée a une conséquence directe : même bien intentionné, un retour positif non formulé n’existe pas pour le collaborateur qui ne l’entend pas. Et une reconnaissance formulée une fois ne suffit pas à compenser le poids des retours négatifs que le cerveau retient naturellement. La régularité est donc indispensable.

Les autres freins à la reconnaissance managériale

Au-delà du biais de négativité, d’autres obstacles expliquent pourquoi la reconnaissance reste peu pratiquée :

• Le manque de temps perçu : beaucoup de managers considèrent que prendre le temps de valoriser relève du « en plus » plutôt que du « cœur du métier ». 

• La confusion entre reconnaissance et flatterie : certains managers craignent de paraître condescendants ou de favoriser des dynamiques de favoritisme. 

• L’absence de modèle : beaucoup de managers n’ont eux-mêmes jamais été reconnus de façon régulière et structurée. 

• La culture du résultat : dans les organisations très orientées performance, la reconnaissance est souvent réservée aux objectifs atteints.

• La bonne nouvelle : tous ces freins se travaillent. La reconnaissance managériale s’apprend, se construit et se systématise.

Les bénéfices d’une culture de la reconnaissance au travail

Reconnaître régulièrement ses collaborateurs n’est pas seulement une question de communication bienveillante. C’est un levier concret qui transforme la dynamique d’une équipe, de l’engagement à la performance :

• Maintien du niveau d’engagement des employés : un salarié qui se sent reconnu a une raison de continuer à donner le meilleur de lui-même.
  
• Fidélise les talents : les meilleurs profils ne restent pas pour le salaire, ils restent parce qu’ils se sentent vus et valorisés.
  
• Augmente le bonheur au travail : un mot, une attention, une reconnaissance sincère : ce sont souvent les petites choses qui font qu’on aime venir travailler. 

• Renforce la confiance en soi : savoir que son travail compte, c’est ce qui donne envie d’oser, de prendre des initiatives, de se dépasser. 

• Stimule la motivation : la reconnaissance rappelle pourquoi le travail a du sens et c’est précisément ce qui donne envie de continuer à bien le faire. 

• Augmente la productivité : des équipes qui se sentent reconnues travaillent mieux, avec moins de friction et moins d’énergie gaspillée en frustration. 

• Crée des liens plus étroits : dans une équipe où la reconnaissance circule, les relations dépassent le fonctionnel  et c’est souvent ce qui fait tenir un collectif dans les moments difficiles. 

• Renforce la confiance aux autres : reconnaître le travail de l’autre, c’est lui dire : je te vois, tu peux compter sur moi  le fondement de toute vraie collaboration. 

• Renforce le respect mutuel : quand la reconnaissance devient une habitude partagée, elle façonne une culture où chacun se sent traité comme un professionnel à part entière. 

Les 4 formes de reconnaissance au travail selon l’ANACT

L’un des obstacles à la pratique de la reconnaissance, c’est qu’on la réduit souvent à deux registres : le « merci » ou la prime. Or l’ANACT (Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail) identifie dans son enquête de 2023 quatre formes distinctes, complémentaires et toutes indispensables.

1. La reconnaissance existentielle

Elle concerne la personne en tant qu’individu, au-delà de son rôle ou de ses résultats. Elle passe par le respect, l’écoute, la considération portée à ses émotions et à ses opinions.

Exemples concrets :

• Saluer chaque membre de l’équipe avec un mot personnalisé en début de journée.
• Prendre des nouvelles sincères après une absence ou un événement difficile.
• Valoriser les qualités humaines d’un collaborateur : son calme, son empathie, son sens de l’humour.
• Inclure systématiquement chaque membre dans les échanges informels.

C’est souvent la forme la plus oubliée et pourtant celle qui crée le plus directement le sentiment d’appartenance.

2. La reconnaissance des compétences

Elle valorise la manière dont le travail est réalisé : les savoir-faire mobilisés, les initiatives prises, les méthodes mises en œuvre, indépendamment des résultats obtenus.

Exemples concrets :

• « Ton analyse était claire et vraiment utile pour prendre la décision. »
• Mettre en avant une bonne pratique d’un collaborateur devant l’équipe.
• Demander conseil à un collaborateur pour valoriser son expertise.
• Souligner la qualité d’une méthode ou d’une organisation mise en place.

3. La reconnaissance de l’investissement

Elle porte sur l’engagement, la persévérance et le temps consacré à une mission. Elle est particulièrement précieuse dans les situations où l’effort a été réel, mais le résultat n’a pas été au rendez-vous.

Exemples concrets :

• « Je sais que tu t’es beaucoup investi(e) dans ce projet, et je veux souligner ton implication. »
• Remercier pour la disponibilité, le temps investi ou l’aide apportée à l’équipe.
• Encourager quelqu’un qui persévère malgré les obstacles.
• Valoriser la constance d’un collaborateur dans sa contribution quotidienne.

Reconnaître l’effort malgré l’échec, c’est préserver la confiance et l’envie de s’investir à nouveau. C’est aussi ce qui distingue un management de la performance d’un management de la peur.

4. La reconnaissance des résultats

Elle s’attache aux accomplissements concrets, aux objectifs atteints, à la performance mesurable.

Exemples concrets :

• Féliciter pour l’atteinte ou le dépassement d’un objectif fixé.
• Célébrer collectivement la réussite d’un projet ou d’un contrat.
• Mettre en lumière les résultats individuels ou collectifs en réunion.
• Attribuer une prime ou une distinction formelle liée aux résultats obtenus.

C’est la forme la plus pratiquée et souvent la seule pratiquée. Elle est indispensable, mais insuffisante si elle n’est pas complétée par les trois autres.

Varier les formes de reconnaissance permet de ne laisser aucun profil de côté. Certains collaborateurs sont particulièrement sensibles au fait d’être reconnus comme personnes ; d’autres attendent avant tout qu’on valorise leur expertise ou leur investissement dans la durée. Un bon manager adapte son registre à chaque membre de son équipe.

Les différents formats de la reconnaissance au travail

La reconnaissance ne prend pas qu’une seule forme. Elle peut s’exercer dans des contextes très variés et c’est précisément cette diversité qui en fait un levier accessible à tous les managers, quels que soient leur style ou leur culture d’entreprise.

On peut l’exprimer à l’oral ou à l’écrit, en tête à tête ou en collectif, en présentiel ou en distanciel, pendant les horaires de travail ou en dehors.

Elle peut aussi provenir de sources différentes : 

• le manager direct (N+1), 
• la direction générale, 
• les collègues du même service, 
• les équipes d’autres services, 
• ou encore les clients. 

La reconnaissance n’est pas une affaire de hiérarchie : une marque de reconnaissance d’un pair peut avoir autant de valeur, voire davantage, qu’un retour du manager.

Quelques idées de formats pour pratiquer la reconnaissance au travail :

• Un message écrit personnalisé (email, message Teams, note manuscrite) après une réussite ou un effort particulier.
• Une mention en réunion d’équipe pour valoriser une contribution individuelle.
• Un « merci » adressé à une personne devant ses collègues, pour un travail souvent invisible.
• Un retour positif transmis à la hiérarchie de la personne concernée.

Comment pratiquer une reconnaissance authentique au quotidien

Compliment creux vs. reconnaissance authentique : quelle différence ?

« Bravo à toute l’équipe, comme d’habitude vous êtes au top ! » Cette phrase, prononcée en réunion, semble positive. Elle ne produit pourtant aucun effet durable  et peut même sembler désinvolte aux yeux de ceux qui l’entendent.

La reconnaissance authentique repose sur quatre caractéristiques (Brun & Dugas, 2005) :

• Spécifique : elle porte sur une action, un comportement ou une qualité précis, pas sur une impression générale.
• Personnalisée : elle est adaptée à la personne et à la situation (certains préfèrent être valorisés en public, d’autres en privé).
• Sincère : elle n’est pas forcée, ni intéressée, elle ne sert pas à « acheter » un comportement.
• Concrète : elle s’appuie sur des éléments observables et factuels.

La méthode en 3 étapes pour formuler une reconnaissance impactante

Pour aider les managers à passer des bonnes intentions aux actes, il existe une méthode simple en trois temps :

1. Ce que la personne a fait → « J’ai remarqué que tu as… »

2. Pourquoi c’est important → « Cela a permis de… / Cela a eu un impact sur… »

3. Comment je me sens → « Je suis vraiment reconnaissant(e) parce que… »

Cette méthode peut s’appliquer à l’oral comme à l’écrit, en tête à tête ou en collectif, en présentiel ou en distanciel. Elle n’exige ni budget ni dispositif particulier, seulement de l’attention et une volonté de voir ce qui fonctionne.

Comment créer une culture durable de la reconnaissance dans son organisation

Pratiquer la reconnaissance à titre individuel, c’est bien. Créer les conditions pour qu’elle devienne un réflexe collectif, c’est encore mieux

Ce que peuvent faire les managers au quotidien

Quelques leviers simples et actionnables :

• Intégrer un moment de reconnaissance dans les rituels d’équipe. Commencer une réunion hebdomadaire par un tour de table « qu’est-ce qui a bien fonctionné cette semaine ? » est un moyen simple d’entraîner l’équipe à voir le positif, et de contre-balancer le biais de négativité.

• Tenir un journal de reconnaissance. Certains managers notent régulièrement ce qu’ils ont observé de positif dans l’équipe. Cette pratique aide à ne pas laisser passer les petites réussites, qui sont souvent les plus nombreuses.

• Personnaliser sa reconnaissance. Certains collaborateurs sont sensibles à la reconnaissance publique, d’autres préfèrent un retour en privé. Connaître les préférences de chaque membre de son équipe est une forme de reconnaissance en soi.

La reconnaissance ponctuelle lors d’une grande réussite compte. Mais la reconnaissance régulière, sur les efforts du quotidien, est ce qui construit la confiance dans la durée.

Ce que peuvent faire les RH et les dirigeants

Au niveau organisationnel, la culture de la reconnaissance se construit aussi par des choix structurels :

• Former les managers à la reconnaissance au travail. La reconnaissance managériale ne va pas de soi. Elle s’apprend, se pratique, et bénéficie d’un cadre pédagogique pour être mise en œuvre efficacement.

• Intégrer la reconnaissance dans les pratiques de management : entretiens réguliers, feedbacks structurés, rituel d’équipe.

• Ne pas réduire la reconnaissance au seul registre monétaire. La prime est un outil parmi d’autres. Les formes non monétaires de reconnaissance — valorisation de l’expertise, marques d’attention, implication dans des projets motivants, sont souvent perçues comme plus sincères et plus durables.

• Créer des espaces d’expression et de partage où les collaborateurs peuvent eux-mêmes se reconnaître entre pairs.

La reconnaissance au travail, ça s’apprend

La reconnaissance authentique, régulière et individualisée ne s’improvise pas. Pour beaucoup de managers, c’est un muscle à développer, surtout face à un cerveau biologiquement plus enclin à retenir ce qui ne va pas.

Goalmap propose une formation dédiée à la reconnaissance au travail pour les managers, disponible en présentiel ou en distanciel. En 1h30, les participants apprennent à comprendre les mécanismes cérébraux et psychologiques à l’œuvre, à identifier les quatre formes de reconnaissance selon l’ANACT, et à s’entraîner à formuler des marques de reconnaissance sincères et impactantes, avec des mises en situation et des exercices directement transposables au quotidien.

La formation s’adresse aux managers de proximité, managers intermédiaires et référents. Elle peut également être déployée auprès des équipes RH souhaitant outiller leurs managers sur la reconnaissance non monétaire.

Conclusion

La reconnaissance au travail est un levier de performance concret, un enjeu de santé au travail documenté, et une compétence managériale qui s’acquiert.

Le vrai obstacle n’est pas le manque de bonne volonté : c’est le biais de négativité qui pousse à laisser passer les réussites sans les nommer. Prendre conscience de ce mécanisme, c’est déjà la première étape pour le contourner. Structurer sa pratique, c’est la deuxième.

Un retour sincère, spécifique et adapté renforce l’engagement, la confiance et la motivation de vos équipes, sans budget supplémentaire, sans dispositif complexe. Juste de l’attention, et la volonté de voir ce qui fonctionne. Contenctez-nous pour mettre en place cette formation auprès de vos managers.

L’article Reconnaissance au travail : comment bien la pratiquer est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Dans ce guide complet, nous vous expliquons ce qu’est l’ostéopathie en entreprise, quels en sont les bénéfices et comment la mettre en place efficacement. Découvrez les réponses avec des témoignages et l’expertise de Tom Burgun, fondateur d’OSTEOAVELO.

Ostéopathie en entreprise : définition et état des lieux

C’est quoi l’ostéopathie ?

L’ostéopathie est une médecine manuelle globale qui vise à préserver et restaurer l’équilibre fonctionnel du corps. En utilisant des techniques spécifiques, l’ostéopathe traite les restrictions de mobilité des tissus (articulations, muscles, viscères, etc.) pour permettre au corps de retrouver un fonctionnement optimal.

Selon Oliver Thomson, chercheur à l’UCO de Londres, l’ostéopathie repose sur un modèle bio-psycho-social : chaque patient est abordé dans sa globalité, en tenant compte de ses dimensions physiques, psychologiques et sociales, et non de ses seuls symptômes mécaniques. (The Words Matter Podcast)

« Quelle est la meilleure manière d’agir pour CE patient, dans CES circonstances, à CE moment avec SON motif de consultation ».

Le modèle bio-psycho-social

Dans l’ostéopathie, chaque douleur ou dysfonctionnement est perçu comme l’expression d’un déséquilibre plus large, influencé par des facteurs externes (stress, posture de travail, habitudes de vie) et internes (émotions, état de santé général). Cette vision holistique est précieuse en entreprise : elle permet de ne pas traiter uniquement le symptôme, mais d’agir sur ses causes profondes..

Pourquoi l’ostéopathie en entreprise est-elle une solution face aux troubles musculo-squelettiques ?

Avant de détailler les bienfaits de l’ostéopathie, il est utile de rappeler l’ampleur du problème qu’elle contribue à résoudre.

Sédentarité, postures, manutention : des profils à risque

Les troubles musculo-squelettiques (TMS) regroupent les affections qui touchent les muscles, les tendons et les articulations. Deux catégories de travailleurs sont particulièrement exposées :

• Les travailleurs sédentaires (postes de bureau) : longues heures assis, écran mal positionné, absence de mouvement → tensions cervicales, lombalgies, syndromes du canal carpien, mal de dos.
• Les travailleurs physiques (manutention, soins) : gestes répétitifs, port de charges, gestes et postures contraignants → tendinites, lombalgies, pathologies de l’épaule.

Dans les deux cas, le stress professionnel aggrave les symptômes en créant un cercle vicieux : la douleur augmente le stress, qui amplifie la douleur.

Les TMS représentent 88 % des maladies professionnelles reconnues en France

Assurance Maladie

Selon le baromètre de Santé Publique France, la prévalence des TMS chez les actifs de 18 à 64 ans atteint 60 % chez les femmes et 54 % chez les hommes. Les TMS représentent 88 % des maladies professionnelles reconnues par le régime général, soit 44 492 cas en 2019. Les pathologies dorsales (lombaires, cervicales) arrivent en tête.

Pour les employeurs, les conséquences sont directes : absentéisme, turnover, baisse de productivité, et coûts de remplacement. Prévenir les TMS n’est pas seulement un enjeu humain, c’est un enjeu économique.

Les bienfaits de l’ostéopathie en entreprise

L’ostéopathie produit des effets rapides et durables sur la santé des salariés :

• Soulagement immédiat des tensions et douleurs : les techniques manuelles ciblent directement les zones bloquées, restaurant mobilité et confort souvent dès la première séance.
• Regain d’énergie et de concentration : en libérant les tensions physiques, l’ostéopathie favorise une meilleure circulation sanguine et une oxygénation accrue des tissus. Les collaborateurs rapportent un gain énergétique perceptible.
• Réduction du stress et de l’anxiété : l’ostéopathie agit sur le système nerveux en induisant un état de relaxation profonde. Les séances offrent également un moment de déconnexion précieux pour les salariés exposés à des environnements de travail exigeants.
• Prévention durable des TMS : une intervention régulière évite la mise en place de tensions chroniques, de blocages et d’inflammations qui conduisent aux arrêts maladie.

Les bénéfices pour l’organisation sont tout aussi concrets :

• Réduction de l’absentéisme : en prévenant et traitant les TMS, l’ostéopathie limite les arrêts de travail liés aux pathologies physiques, première cause de maladies professionnelles.
• Amélioration de la productivité : des collaborateurs moins douloureux, moins stressés et plus concentrés sont naturellement plus performants.
• Renforcement de l’engagement et de l’image employeur : intégrer l’ostéopathie dans votre politique QVT envoie un signal fort à vos équipes, leur santé est une priorité. Un atout différenciant dans la guerre des talents.
• Effet ambassadeur : comme le souligne Tom Burgun, fondateur d’OSTEOAVELO, « un patient touché par le soin devient un ambassadeur en ostéopathie » : la démarche se diffuse organiquement dans les équipes.

Comment se déroule une séance d’ostéopathie en entreprise ?

L’un des atouts majeurs de l’ostéopathie en entreprise est sa praticité. Les séances sont organisées en amont sur un planning dédié, en lien avec vos équipes RH ou QVT.

L’ostéopathe se déplace sur site avec tout le matériel nécessaire (table de massage, matériel de consultation). Aucun investissement logistique de votre côté.

Chaque séance dure entre 30 et 45 minutes et commence avec un état des lieux ostéopathique, puis suivi d’une manipulation du corps (techniques fonctionnelles, viscérales, crâniennes ou structurelles en fonction du motif de consultation et du bilan préalablement établi). Pour finir, l’ostéopathe peut ouvrir avec des conseils de postures, des recommandations d’exercices à faire à la maison ou au travail, et sur l’hygiène de vie. Les formats peuvent être individuels, en série sur une journée dédiée, ou intégrés à une Semaine QVT.

Un dossier patient est constitué pour chaque collaborateur, garantissant un suivi rigoureux et personnalisé.

L’ostéopathe respecte les règles d’éthique et de confidentialité de sa profession. Toutes les informations partagées lors des séances sont protégées par le secret médical. Les données de santé ne remontent jamais à l’employeur sous forme nominative.

Camille Mercereau, ostéopathe intervenante chez Goalmap, résume bien cette complémentarité : « Les séances d’ostéopathie permettent de traiter les tensions déjà présentes, mais aussi d’accompagner les salariés dans la compréhension de leur corps et de leurs douleurs » : Lire son témoignage complet

L’interview de Tom Burgun, fondateur d’OSTEOAVELO

Tom Burgun est diplômé en 2016 de l’Institut Supérieur Paris Est. Co-fondateur de Zenlo en 2017, il lance en 2018 OSTEOAVELO : un concept original de consultations ostéopathiques réalisées à vélo cargo dans tout Paris, aussi bien chez les particuliers qu’en entreprise. Il intervient régulièrement auprès d’équipes d’entreprises et partage sa vision de l’ostéopathie au travail.

Selon lui, le premier bénéfice perçu est le gain énergétique :

« Même si l’employé est dans une dynamique de vitesse et de productivité liée à sa fonction, la consultation lui permet d’abaisser son rythme corporel sans lui faire perdre de vue ses objectifs, bien au contraire. »

Tom Burgun

Il insiste sur l’aspect préventif : « L’aspect préventif de l’ostéopathie, lorsqu’il intervient au bon moment, évite durablement la mise en place de tensions, de blocages, d’inflammations.» Et sur l’effet de diffusion : « Un patient touché par le soin devient un ambassadeur en ostéopathie. Cela crée une dynamique générale positive liée à la thérapie. »

Mettre en place l’ostéopathie en entreprise avec Goalmap

Goalmap accompagne les entreprises dans l’intégration de solutions de santé et de bien-être au travail, dont l’ostéopathie, de manière claire et mesurable.

1. Diagnostic personnalisé

Tout commence par une analyse approfondie de votre contexte :

• Identification des problématiques récurrentes (TMS, stress, secteur d’activité, profils exposés)
• Cartographie des collaborateurs prioritaires (travailleurs sédentaires, manutentionnaires, équipes en télétravail)
• Prise en compte de vos contraintes logistiques, budgétaires et organisationnelles

2. Mise en œuvre clé en main

• Sélection d’ostéopathes qualifiés issus du réseau national Goalmap de professionnels certifiés
• Organisation des séances sur site, avec une logistique optimisée pour minimiser l’impact sur l’activité

3. Suivi et mesure d’impact

• Enquêtes de satisfaction auprès des collaborateurs
• Rapports d’impact : réduction des douleurs rapportées, absentéisme, bien-être perçu
• Tableaux de bord digitaux pour suivre la participation et ajuster le programme
• Recommandations continues pour maximiser les bénéfices à long terme

Chez Goalmap, nous aidons les entreprises à prendre soin de la santé de leurs employés : questionnaires santé en ligne, audits terrain, catalogue d’activités bien-être. Notre devise : employés en forme, entreprise qui performe !

On en parle ? Contactez-nous

L’article Ostéopathie en entreprise : le guide complet pour vos équipes est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

En tant qu’entreprise, le risque de manutention manuelle est à la fois humain (douleurs, arrêts, désengagement), financier (cotisations AT/MP, désorganisation) et juridique. Bonne nouvelle : il est largement évitable. À condition d’agir sur plusieurs leviers en même temps.

Découvrez dans cet article 5 actions de prévention à mettre en place pour prévenir les TMS dans votre entreprise.

Manutention manuelle et TMS : de quoi parle-t-on ?

Le Code du travail définit la manutention manuelle comme « toute opération de transport ou de soutien d’une charge, dont le levage, la pose, la poussée, la traction, le port ou le déplacement, qui exige l’effort physique d’un ou de plusieurs travailleurs » (article R4541-2).

La définition est large : elle couvre les charges lourdes, mais aussi les gestes répétitifs et les efforts soutenus sur charges légères. Concrètement, presque tous les métiers physiques sont concernés : logistique, BTP, industrie, propreté, agroalimentaire, sanitaire et social avec la manipulation de personnes, commerce, restauration.

Le risque se matérialise sous deux formes : 

1. Les accidents du travail (lumbagos, hernies, déchirures, entorses).
2. Les troubles musculosquelettiques (lombalgies, tendinites, syndrome du canal carpien, épicondylites, hernies discales…). 

Les zones les plus touchées sont le dos, les épaules, les bras, les poignets et les genoux.

Les chiffres clés à connaître 

• Les TMS sont la 1ère cause de maladies professionnelles reconnues (Santé Publique France, 2024).
• 86 % des maladies professionnelles tout secteur confondu sont des TMS (Santé Publique France, 2024).
• La manutention manuelle est à l’origine de 50 % des accidents du travail (Ministère du Travail, 2023).
• 4 personnes sur 5 souffriront de lombalgie au cours de leur vie (Assurance Maladie).

Les lombalgies représentent 20 % des accidents du travail et 7 % des maladies professionnelles (INRS, 2023).

Coût et prévalence des TMS par secteur

Le risque lié à la manutention manuelle n’est pas réparti uniformément. Les données de l’Assurance Maladie illustrent les écarts entre secteurs :

Source : Assurance Maladie — Risques professionnels, 2025. Dans les secteurs les plus exposés, les TMS représentent quasiment la totalité des maladies professionnelles reconnues. La facture annuelle se chiffre en centaines de millions d’euros et en millions de journées de travail perdues.

Comprendre les facteurs de risque pour mieux agir

L’apparition d’un TMS est rarement monocausale. Les ergonomes identifient 5 grandes familles de facteurs qui se combinent et s’aggravent mutuellement (Source : INRS, 2025).

• Facteurs biomécaniques : contraintes posturales, efforts physiques, fréquence et durée des postures difficiles, gestes répétitifs.
• Facteurs environnementaux : exposition au froid ou au chaud, sols glissants, environnement encombré, vibrations, mauvaise ergonomie des postes de travail.
• Facteurs organisationnels : travail en flux tendu, cadence imposée, travail isolé, manque de pauses, polyvalence non préparée.
• Facteurs psychosociaux : mutation du métier, changement des pratiques, perte de sens, qualité de la communication managériale.

Facteurs individuels : âge, état de santé, hygiène de vie, antécédents médicaux.

En tant qu’entreprise, deux enseignements à retenir : 

1. Agir uniquement sur la formation aux gestes ne traite qu’une partie du problème, c’est-à-dire les facteurs biomécaniques. 
2. Les leviers les plus puissants sont souvent organisationnels (charges, cadences, flux) et psychosociaux (communication, sens, soutien managérial). 

C’est précisément ce que les 5 actions ci-dessous adressent.

5 actions concrètes pour prévenir le risque manutention manuelle

Ces 5 actions sont issues du webinaire Goalmap « Mieux vaut prévenir — 5 actions pour prévenir les TMS des métiers physiques ». Vous pouvez visionner le replay.

Elles fonctionnent en complémentarité : prises isolément, leur impact est limité ; combinées, elles installent une véritable culture de prévention.

Elles fonctionnent en complémentarité : prises isolément, leur impact est limité ; combinées, elles installent une véritable culture de prévention.Avant de commencer, n’hésitez pas à tester vos connaissances sur les TMS grâce à notre quiz TMS manutention mauelle.

Avant de commencer, n’hésitez pas à tester vos connaissances sur les TMS grâce à notre quiz TMS manutention mauelle.

Action n°1 : Réaliser un audit TMS

Objectif : cartographier les postes à risque et prioriser les actions de prévention.

Avant d’agir, mesurer. L’audit TMS est la fondation de toute démarche sérieuse. Concrètement, il combine quatre sources d’information :

• Observer les gestes et postures sur le terrain à l’aide d’une grille d’analyse (la grille INRS « charge physique » est une référence) ;
• Recueillir le ressenti des opérateurs via un questionnaire (douleurs, fatigue, points durs) ;
• S’appuyer sur les données médicales et RH disponibles : AT et MP déclarés, absentéisme, restrictions médicales, RQTH ;
• Conduire un groupe de travail mixte (managers, salariés, RH, CSE) pour faire émerger des actions concrètes.

Le livrable n’est pas un rapport de plus : c’est un plan d’action hiérarchisé, intégré au Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP).

Action n°2 : Former des référents internes et des managers

Objectif : ancrer la prévention dans le quotidien grâce à des relais de terrain formés.

Une démarche portée uniquement par la direction ou par un prestataire externe ne tient pas dans la durée. Il faut des relais internes, idéalement parmi les managers de proximité. Voici comment procéder :

• Sélectionner des volontaires parmi les managers de proximité (la motivation prime sur le grade) ;
• Les former aux gestes à risque du métier, aux signaux d’alerte, aux principes d’économie d’effort et, si pertinent, à l’animation de séances d’éveil musculaire ;
• Leur donner des outils simples pour communiquer auprès de leur équipe (livret pédagogique, affiches, séquences vidéo courtes) ;
• Organiser des points réguliers entre référents pour partager les bonnes pratiques (notamment sur les aménagements de poste qui ont fonctionné).

Pour les RH, c’est aussi une excellente opportunité de développer une compétence reconnue chez les managers de proximité.

Action n°3 : Sensibiliser en continu via les rituels d’équipe

Objectif : créer une culture de prévention partagée par tous.

Une formation, même excellente, s’oublie. La prévention vit dans les rituels du quotidien :

• Intégrer un temps d’échange sur le risque TMS en début de poste, en réunion d’équipe ou lors d’un safety day ;
• Utiliser des supports visuels simples : affiches, livrets pédagogiques, vidéos courtes ;
• Varier les formats pour entretenir l’attention : témoignages, quiz, démonstrations en situation réelle ;
• Adapter les messages aux métiers et aux zones corporelles concernées (un cariste, une AESH et un cuisinier n’ont pas les mêmes contraintes).

L’objectif n’est pas de répéter mais d’enrichir : chaque rituel doit apporter un nouvel angle ou un nouvel exercice.

Action n°4 : Mettre en place l’éveil musculaire et les pauses actives

Objectif : réduire la fatigue musculaire et prévenir les douleurs avant qu’elles s’installent.

L’éveil musculaire est une routine courte (5 à 10 minutes) en début de poste qui prépare le corps à l’effort. Couplé à des pauses actives ou à des étirements en mi-journée. LA mise en place d’une démarche d’éveil musculaire est l’une des actions les plus rentables, à condition d’être bien déployée. 

Pour cela, vous devez : 

• Définir des créneaux fixes (début de poste pour l’éveil musculaire, mi-journée pour les étirements) ;
• Proposer des exercices ciblés sur les zones à risque du métier (dos, épaules, poignets selon le poste) ;
• Former un référent à l’animation des séances (action n°2) ;
• Rendre la pratique visible et collective pour favoriser l’adhésion : c’est un rituel d’équipe, pas une consigne individuelle.

En vidéo, découvrez un exemple d’exercice d’échauffement, pour les coudes.

Goalmap a accompagné de nombreux acteurs comme Disneyland Paris, Viapost et plusieurs enseignes du retail sur ces démarches d’éveil musculaire, avec des routines personnalisées par métier.

Action n°5 : Faire remonter les idées du terrain

Objectif : impliquer les opérateurs dans la prévention et capter les signaux faibles.

Les meilleures idées d’amélioration viennent presque toujours du terrain. Encore faut-il leur donner un canal et leur montrer qu’elles sont prises au sérieux :

• Mettre en place un canal simple de remontée (boîte à idées physique, application mobile, brief quotidien, etc.) ;
• Traiter et répondre systématiquement aux remontées, même celles qu’on ne retient pas : c’est ce qui installe la confiance ;
• Encourager le signalement des inconforts avant que la douleur ne s’installe (c’est là qu’on évite l’accident) ;
• Valoriser les idées retenues, nommer leurs auteurs, expliquer pourquoi elles ont été choisies.

Cette action est aussi un levier d’engagement : se sentir écouté sur sa santé et ses conditions de travail est un puissant facteur de fidélisation.

Conclusion

Réduire le risque manutention manuelle, c’est sortir d’une approche « formation isolée » pour construire une démarche complète : auditer, former des référents, ancrer des rituels, déployer l’éveil musculaire et écouter le terrain. Les 5 actions présentées ici fonctionnent ensemble, c’est leur combinaison, plus que chaque action prise séparément, qui change durablement les indicateurs.

Aucune entreprise ne déploie tout en une fois. Commencez par l’audit, identifiez deux actions à fort impact, mesurez, élargissez.

Pour aller plus loins, téléchargez notre livre blanc « Prévention des TMS dans le secteur secondaire ».

L’article Risque de manutention manuelle : 5 actions concrètes pour prévenir les TMS dans votre entreprise est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.

Intervenant chez Goalmap depuis 2024, j’apprécie toujours autant chaque session.

Découvrez Alexis Meli, infirmier et formateur en SST et gestes et postures. À travers ses interventions (formations SST, prévention des risques, ergonomie et accompagnement du travail de nuit), il rend la prévention accessible à tous, avec un objectif clair : aider chacun à devenir acteur de sa santé grâce à des pratiques simples et durables au quotidien.

Le parcours d’Alexis Meli, au service de la sécurité et du bien-être au travail

Alexis, pourriez-vous vous présenter et nous expliquer votre parcours ?

Infirmier de métier, j’ai toujours eu à cœur de transmettre mon expertise et d’accompagner les professionnels dans l’évolution de leurs pratiques.

Après plusieurs années passées dans divers services de soins et comme formateur en milieu paramédical, j’ai eu la chance de collaborer régulièrement avec des experts de la prévention et de la Santé et Sécurité au Travail. 

C’est ce qui m’a naturellement poussé à me spécialiser : j’ai débuté par des formations de formateur Sauveteur Secouriste du Travail (SST) et en Gestes et Postures, que j’ai complétées par un parcours continu sur les enjeux de la santé, de la sécurité et du bien-être au travail. 

Qu’est-ce qui vous anime dans votre métier au quotidien ?

Aujourd’hui, ce que je trouve vraiment gratifiant, c’est d’intervenir au plus près des réalités de terrain des salariés : c’est la meilleure façon de rendre la formation concrète et de leur permettre d’en tirer un maximum de bénéfices pour leur quotidien. 

J’apprécie particulièrement la richesse des échanges humains. Pour moi, la formation est un véritable espace de partage entre professionnels. Mon rôle est d’apporter un cadre et des compétences cibles, mais je considère surtout le participant comme une ressource essentielle : il arrive avec son propre vécu, ses réflexes et son savoir-faire, qui enrichissent le groupe.

J’aime rendre la prévention et les gestes de secours accessibles à tous, tout en aidant chacun à prendre soin de sa santé au quotidien, de manière concrète et utile. Cela donne beaucoup de sens à ce que je fais.

Mais ce qui me marque le plus, ce sont les évolutions chez les participants : les voir prendre confiance, oser agir, et réaliser qu’ils sont capables de faire face à une situation d’urgence et de porter secours efficacement. Ces prises de conscience sont extrêmement gratifiantes.

Au fond, ce qui me motive, c’est de transmettre, d’accompagner la montée en compétences dans la durée, et de créer des moments où chacun apprend autant des autres que du cadre proposé, dans un esprit de partage et de plaisir.

Sur quels types d’actions en entreprise êtes-vous amenée à intervenir ? 

J’interviens principalement au sein d’entreprises et d’établissements de formation professionnelle. La diversité des thématiques que j’aborde rend mon activité incroyablement stimulante : il faut sans cesse se renouveler !

Mes interventions couvrent un large spectre lié à la santé, la sécurité et le bien-être au travail, notamment :

• Sauveteur Secouriste du Travail (SST)
• Premiers secours en entreprise
• Ergonomie : gestes et postures
• Prévention des risques professionnels
• Bien manger en horaires décalés : clés et astuces
• Formation travail de nuit : sécurité et santé des travailleurs

Chez Goalmap, nous proposons un éventail d’interventions sur des formats divers, en présentiel ou distanciel : conférences ou sensibilisations en format court (1h30) et formations sur une demi-journée (3h30) ou une journée (7h). Ces interventions s’adressent à tous les publics (salariés, managers, responsables QHSE, direction) et peuvent accueillir de 10 participants à un nombre illimité lorsqu’elles ont lieu en distanciel. 

Je m’adapte à tous types d’audiences, de quelques personnes à des groupes de plusieurs dizaines de participants, issus de secteurs aussi variés que le primaire, le secondaire et le tertiaire. 

Cette mixité des profils est une vraie richesse : chaque formation devient un terrain d’échanges unique, où le partage d’expérience est tout aussi précieux que la théorie que je transmets.

Ces formations sont idéales à proposer pendant la Semaine de la QVCT. Avez-vous déjà pensé à en planifier ou à découvrir celles qui pourraient correspondre à vos besoins ?

Pour vous, qu’est-ce qu’un bon formateur en entreprise ? Quels sont vos conseils pour une formation de bonne qualité en entreprise ?

Un bon formateur, c’est avant tout une oreille attentive. Mon rôle est de comprendre, d’échanger et de co-construire avec les salariés un projet qui ait un réel impact sur leur quotidien et leur santé.
J’aime souvent leur dire : “On travaille pour profiter de la vie, pas pour abîmer sa santé”. C’est ce leitmotiv qui guide mes interventions.

Au-delà du contenu, je suis convaincu que le rythme est la clé. Chaque groupe est unique, et c’est en personnalisant mon approche et en m’adaptant à leurs besoins spécifiques que je m’assure que chaque participant repart avec des outils concrets, utiles et durables pour sa pratique personnelle et professionnelle.

Le contexte de la discipline dans le cadre du travail

Comment percevez-vous aujourd’hui la gestion de la santé des travailleurs de nuit et en horaires décalés dans les entreprises que vous accompagnez ?

En échangeant avec les travailleurs de nuit, on sent très vite le poids de leur réalité : la fatigue qui s’accumule sur plusieurs jours, la difficulté de jongler avec une vie de famille décalée, et le sentiment de subir un rythme qui semble hors de contrôle. L’absentéisme vient souvent alourdir le quotidien de ceux qui restent, créant un cercle vicieux.

Concrètement, cela se traduit par des déséquilibres alimentaires, une perturbation profonde des cycles de sommeil et, surtout, ce risque accru d’accident de trajet en fin de poste, quand la vigilance s’effondre.

Pour moi, il s’agit de leur redonner les clés, de leur offrir des outils simples et adaptés pour qu’ils puissent protéger leur santé malgré les contraintes. Mon rôle est de les accompagner pour qu’ils deviennent des acteurs capables de préserver leur capital santé sur le long terme.

En quoi votre métier de formateur SST et infirmier vous permet-il de réaliser la mission Goalmap « travail en horaires décalés » auprès de nos clients ?

Ayant moi-même travaillé de nuit, je connais de l’intérieur les contraintes de ce rythme sur la santé, le repos et la vie de famille. Je sais ce que cela implique réellement pour la sécurité au quotidien. 

C’est cette double casquette d’infirmier et d’ancien travailleur de nuit qui donne une autre dimension à mes interventions : je ne transmets pas des recommandations théoriques, je partage des conseils basés sur une réalité clinique et vécue.

En tant qu’infirmier, je décrypte les impacts physiologiques (sur le rythme circadien, le sommeil ou la nutrition) pour aider les salariés à préserver leur capital santé sur le long terme. Ensuite, mon rôle de formateur SST me permet de traduire ces enjeux de fatigue en actions de prévention concrètes. 

Mon objectif n’est pas seulement d’informer, mais d’outiller les équipes pour qu’elles gagnent en vigilance opérationnelle tout en réduisant les risques d’accidents.

En somme, je fais le lien indispensable entre la santé individuelle et la performance collective. 

Observez-vous une réelle prise de conscience des entreprises concernant les effets des horaires atypiques sur la santé et la sécurité ?

Oui ! Tout comme le monde de la formation, le regard que portent les entreprises sur les horaires décalés évolue dans le bon sens. Ce n’est plus seulement une contrainte subie, c’est devenu un enjeu stratégique de QVT et de prévention.

Mais attention : il existe encore un fossé entre cette prise de conscience et la réalité du terrain.

On oublie trop souvent que la récupération est une véritable compétence, bien plus qu’une simple parenthèse de sommeil. On néglige également l’impact cumulé des enchaînements de postes sur la dette de sommeil, ou encore le risque routier après une nuit de travail, une problématique pourtant indissociable de la mission, et qui reste encore trop souvent sous-estimée.

Mon rôle est de réduire cet écart pour transformer cette intention en actions concrètes.

Comment s’organise concrètement l’accompagnement des salariés travaillant en horaires décalés ?

Mon approche repose sur des éléments simples, concrets et directement applicables. J’accorde une place importante à la compréhension des rythmes biologiques, à la mise en place d’actions accessibles au quotidien, mais aussi à l’implication des managers et à la qualité du dialogue, qui reste la base de toute collaboration efficace.

1. Je vulgarise le fonctionnement de notre horloge interne. Comprendre pourquoi le corps est en difficulté la nuit permet de déculpabiliser et d’adopter des stratégies plus adaptées.
   
2. J’intègre les participants dans cette réflexion : leurs expériences, leurs contraintes et leurs astuces viennent enrichir les échanges et rendre les apports encore plus concrets.
   
3. Je transmets des techniques pratiques : comment optimiser ses siestes (durée, timing), adapter son alimentation aux horaires décalés, ou encore utiliser la lumière pour mieux réguler son cycle. L’objectif est que chacun reparte avec des solutions personnalisées, qu’il puisse réellement mettre en œuvre dans son quotidien.

 Je sollicite aussi la responsabilité des managers et du personnel encadrant dans l’instauration de rythmes à moindre contrainte, par exemple en évitant des rotations horaires de travail (matin—après-midi—soir—nuit—repos…) et en intégrant la gestion de la vigilance comme une composante normale du management, au même titre que la sécurité technique. Rien ne change sans échange. 

Le dialogue est la base de ma collaboration avec les équipes : il permet d’adapter les recommandations à la réalité et de trouver ensemble une organisation qui protège la santé de tous sans freiner la production.

La collaboration avec Goalmap

Comment décririez-vous votre relation avec l’équipe Goalmap ?

Ce que j’apprécie particulièrement, c’est cette fluidité dans nos échanges et l‘efficacité de notre collaboration. Une vraie confiance mutuelle s’est installée, ce qui me permet de me concentrer pleinement sur mon cœur de métier : la transmission et la prévention, tout en m’appuyant sur la qualité technique des ressources mises à disposition par l’équipe Goalmap. C’est un partenariat que j’apprécie énormément !

L’ espace intervenant est, pour moi, un atout majeur : il est simple, intuitif et centralise tout le nécessaire pour préparer sereinement mes missions.

D’ailleurs, la gestion et la mise à jour des documents légaux y sont très fluides. J’y retrouve des supports pédagogiques clairs, soignés et toujours pertinents. Ces outils sont une aide précieuse, car ils ne se contentent pas de poser un cadre théorique : ils sont conçus pour être agréables, engageants et réellement efficaces face aux participants.

Que pensez-vous des interventions qui vous sont proposées et de la manière dont elles sont opérées (contenus, espace coach, les outils d’aide etc.) ?

J’apprécie particulièrement la variété des formations proposées, qui répond à des besoins spécifiques que je ne retrouve que chez Goalmap.

De plus, les ressources mises à disposition du formateur sont un vrai plus pour préparer des interventions de qualité. L’espace coach, au sein de mon interface, est également très utile pour continuer à développer mes “soft skills”. Enfin, la mise en place des missions est facilitée non seulement par une communication fluide avec l’équipe Goalmap, mais aussi par une excellente préparation en amont avec chaque client.

Pourquoi avoir choisi de devenir intervenant en entreprise pour Goalmap ? 

Être intervenant Goalmap me permet d’avoir une activité variée, avec des thématiques stimulantes et une équipe dynamique avec laquelle il est très agréable de collaborer. Leur vision de la formation est résolument dans l’air du temps : ils sont réactifs, disponibles et toujours à l’écoute lorsqu’un ajustement est nécessaire.

J’y trouve une vraie liberté pour mettre mon expertise médicale au service de la santé en entreprise. À ce jour, je comptabilise près d’une quinzaine d’interventions, allant de la logistique avec des sessions sur le travail de nuit, à des sensibilisations au secourisme pour des cabinets d’expertise comptable. Malgré les imprévus propres à chaque environnement professionnel, la communication reste toujours fluide, tant avec l’équipe Goalmap qu’avec leurs clients. 

Je garde notamment en mémoire une initiation au secourisme de deux heures qui a été très appréciée par les équipes, y compris par le directeur de site, qui a souligné la pertinence de l’approche. C’est ce genre de retours qui rend cette collaboration si gratifiante.

Conclusion : la prévention et la sécurité au travail, des piliers pour préserver la santé de tous

Merci à Alexis Meli pour ce témoignage engagé, concret et profondément humain. À travers son approche à la fois médicale, pédagogique et ancrée dans le terrain, il partage des clés essentielles pour mieux comprendre les enjeux du travail de nuit, prévenir les accidents et rendre chaque salarié acteur de sa propre santé. La prévention des risques professionnels constitue aujourd’hui un levier incontournable pour construire un environnement de travail plus sûr, plus sain et plus durable.

Chez Goalmap, nous sommes convaincus que la qualité de vie au travail repose sur la prévention, la transmission et l’implication de chacun. Et c’est grâce à des professionnels engagés comme Alexis que nous avançons, jour après jour, vers un monde du travail plus serein, plus responsable et plus humain.

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L’article La Parole aux coachs : Alexis Meli, rendre chacun acteur de sa santé au travail grâce à la prévention est apparu en premier sur Bien-être au travail, prévention santé et sécurité en entreprise.